следует учитывать, что за счет перераспределения в рамках корпорации объемов работы, а, следовательно потоков денежных средств, а также инвестиционных средств, финансовые показатели отдельных предприятий в корпорации могут ухудшаться при росте суммарного эффекта;
значения финансовых коэффициентов в анализируемые периоды могут иметь различную динамику.
Предлагаемая система показателей характеризуется внутренним единством, отражает основные направления обеспечения финансовыми ресурсами воспроизводственного процесса в корпорации и его результаты, позволяет разрабатывать предложения по совершенствованию управления финансами в корпорации в целом и в ее отдельных звеньях.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ КОРПОРАЦИЙ И ПРЕДПРИЯТИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ
ЗЛ. Опыт и проблемы развития ОАО "Энергомашкорпорация"
В энергетическом машиностроении, на наш взгляд, накоплен опыт корпоративного управления предприятиями отрасли, и в частности их финансами, который является уникальным, учитывая, что начало создания ОАО "Энергомашкорпорация" (ЭМК) относится к 1993 г., когда в целом была завершена ваучерная приватизация.
Анализ имеемых материалов и публикаций по вопросам становления и развития ЭМК [50, 99, 106, 129, 130, 132, 133, 146, 149, 163, 165] позволил сделать следующие выводы.
В развитии корпорации представляется возможным выделить следующие этапы (табл. 3.1):
Таблица 3.1.
Основные этапы в развитии ОАО "Энергомашкорпорация"
Этап
Период
Характеристика этапа
Этап 1
1993 г.
Решение о создании корпорации
Этап 2
1994-1996 гг.
Скупка акций и формирование производственного потенциала корпорации
Этап 3
1997-1998 гг.
Формирование системы управления корпорацией, наращивание производственного потенциала
Этап 4
1999- 2000 гг.
Кризис в развитии корпорации
Охарактеризуем кратко содержание и проблемные вопросы каждого
этапа.
Свое начало ОАО "Энергомашкорпорация1' берет с соглашения, заключенного в 1993 г. между руководителями четырех технологически связанных между собой петербургских заводов энергетического машиностроения -"Электросила", "Ленинградский металлический завод", "Завод турбинных лопаток", "Новая Сила" - о проведении согласованной политики на рынке перед угрозой экспансии со стороны иностранных машиностроительных компаний, а также для разрушения монополизма ООО "Техноэкспорта" в заключении и распределении экспортных заказов на российских заводах.
В сентябре 1993 г. был сделан следующий шаг - шесть крупнейших российских заводов энергетического машиностроения при участии РАО "ЕЭС России" учредили ОАО "Энергомашиностроительная корпорация". Учредителями ЭМК стали "Электросила", "Ленинградский металлический завод", "Подольский машиностроительный завод", "Белгородский завод энергетического машиностроения", "Чеховский завод энергетического машиностроения", "Петрозаводский завод бумагоделательного машиностроения".
Участие в капитале вновь образованного акционерного общества происходило путем обмена пакетов акций заводов на акции Энергомашкорпо-рации. Общее число занятых в новом объединении превысило 60 тыс. человек.
При этом при создании ЭМК предполагалось, что она должна была стать крупнейшим производителем продукции энергетического машиностроения в России, сосредоточив в своих руках все финансовые, производственные и кадровые ресурсы, необходимые для того, чтобы создать концерн, который со временем мог бы стать сопоставимым по своим экономическим параметрам с такими мировыми лидерами в энергетическом машиностроении как "Дженерал электрик", "Сименс", "АББ".
Второй этап в развитии корпорации - 1994-1996 гг. - является периодом расширения ЭМК. В этот период была предпринята активная скупка ак
ций предприятий. В результате к 1997 г. ЭМК стала одним из крупнейших объединений России по разработке, изготовлению и комплектным поставкам оборудования для тепловых, гидравлических и атомных электростанций. В нее вошли 25 предприятий энергомашиностроения, в том числе петербургские: ОАО "Ленинградский металлический завод" (ЛМЗ), ОАО "Завод турбинных лопаток" (ЗТЛ), ОАО "Электросила", ОАО "Новая Сила". ЭМК удалось централизовать управление группой по следующим направлениям:
обеспечение формирование портфеля заказов от потребителей и размещение их на своих заводах;
осуществление технической координации в ходе выполнения заказа;
решение вопросов, касающихся взаимоотношений с клиентурой, в частности вопросы оплаты готовых изделий;
построение многоступенчатых зачетных и бартерных схем;
координация инвестиционной политики группы.
В этот период была осуществлена замена высшего менеджмента предприятий, определены приоритетные направления деятельности, осуществлен ряд инвестиционных программ с целью модернизации заводов, что позволило стабилизировать производство, и с 1996 г. обеспечить его рост.
Третий период развития в развитии ЭМК - 1997-1998 гг. - может быть охарактеризован как период усиления корпорации. Эксперты считают 1997 г. годом начала подъема отечественного энергомашиностроения. В этот период основными направлениями деятельности ЭМК являлись:
• усиление внимания к новизне выпускаемого продукта и, следовательно, к проблемам конструкторских бюро, возобновление активных научных разработок;
• сокращение издержек при изготовлении продукции;
• жесткий контроль и оперативное получение информации;
• эффективная организация продаж;
•
• активизация работы с крупными финансовыми структурами с целью организации поставок дорогостоящего оборудования в кредит;
• создание совместных предприятий, при условии получения современных технологий, ноу-хау.
К числу основных результатов развития ЭМК в этот период представляется целесообразным отнести следующие.
В этот период началась производственная реструктуризация в рамках корпорации. Так, была осуществлена передача производства гидрогенераторов с "Уральского завода тяжелого машиностроения" на "Электросилу". В свою очередь "Электросила" прекратила производство товаров народного потребления (пылесосов, электромясорубок, электрокипятильников и т.д.), а производство силовых машин, электродвигателей постоянного и переменного тока по тяговой тематике (для метрополитена, железной дороги и городского электротранспорта) было передано в рамках ЭМК в ОАО "Новая Сила". ОАО "ЛМЗ" передало производство теплообменной аппаратуры на другие предприятия, входящие в корпорацию. Производство турбинных лопаток было сконцентрировано на ЗТЛ (до этого они выпускались и на ЛМЗ).
ЭМК стала разрабатывать маркетинговую стратегию для всех предприятий грутглы, ей удалось взять под контроль рынок энергетического оборудования России и стран СНГ.
Был создан ряд представительств и совместных предприятия за рубежом для расширения поставок продукции на экспорт.
Холдинг не только осуществлял стратегическое управление предприятиями группы, но и выполнял основные распорядительные функции: собирал заказы от потребителей, размещал их на заводах корпорации, и затем координировал своевременную оплату (через цепочки платежей и зачетов, вексельные схемы, многоступенчатые бартерные операции). По оценкам специалистов ЭМК, в этот период "натуральная оплата составляла" почти 100%,
поэтому для борьбы с неплатежами, для расшивки долгов путем проведения бартерных операций и зачетов было создано коммерческое управление.
Центральная компания проводила жесткую финансовую политику, избавляясь от неликвидных производств, а на особо значимых, таких, как ОАО "Атоммаш" (изготовление реакторов), - ввело антикризисное управление.
С момента образования в группу входил Энергомашбанк (Санкт-Петербург), который:
• осуществлял кредитование и размещал инвестиции других банков и партнеров (например, инвестиции "Сименса" в ОАО "Электросила") в предприятия группы;
• проводил платежи и взаимозачеты;
• внедрил проект по автоматическому (через компьютерную сеть) построению взаимозачетных схем на основе единой базы данных по долгам петербургских компаний.
Одним из важнейших направлений деятельности ЭМК в этот период явилось усиление финансовой составляющей. Поскольку уставный капитал ОАО "Энергомашкорпорация" составлял к началу периода 50 млн. руб. (деноминированных), разделенных на 50 млн. обыкновенных акций номиналом 1 руб., в 1998 г. ЭМК планировала увеличить уставный капитал до 500 млн. руб. за счет проведения дополнительной эмиссии в объеме 450 млн. руб. С принятием Государственной Думой поправки к Федеральному закону "О финансово-промышленных группах", позволяющей банкам участвовать в нескольких ФПГ, интерес финансово-кредитных институтов к "Энергомашкор-порапии" усилился. Однако системный кризис августа 1998 г. существенным образом повлиял на развитие корпорации.
Во-первых, было отложено проведение эмиссии; во-вторых, существенным образом были пересмотрены инвестиционные программы из-за банкротства ОАО "АБ Инкомбанк", с которым существовало соглашение о дол
госрочном сотрудничестве по которому планировалось, что банк выдаст предприятиям корпорации кредиты на сумму 200-3000 млн. долл., а также то, что банк будет выступать гарантом сделок ЭМК с зарубежными компаниями. В инвестиционной программе "Энергомашкорпорации" планировали принять участие и несколько зарубежных банков с общей суммой инвестиционных вложений около 1 млрд. долл. к 2001 году.
К концу 1998 г. была разработана Программа реструктуризации ЭМК [50], в которой были диагностированы основные проблемы в развитии корпорации и определены приоритетные направления развития.
В этой Программе, в частности, отмечалось:
1. Окончание в целом формирования технологического контроля в ЭМК.2. Существование на заводах большого количества дублирующих друг друга производств; ориентация заводов на полное самообеспечение технологическими процессами при изготовлении изделий ("современное натуральное хозяйство"); слабая выраженность технологической специализации; наличие значительных резервов технологического оборудования, особенно в Северо-Западном регионе.3. Различный уровень соответствия мировым стандартам, различная степень эффективности и внедрения на предприятиях систем управления качеством на заводах корпорации. Так, заводы Северо-западного региона -ЗТЛ, ЛМЗ, "Электросила" имели системы управления качеством, соответствующие и удовлетворяющие требованиям международных стандартов ISO 9001 и ISO 9002. Системы получили сертификацию соответствия указанным стандартам ISO компанией TUV-Nord, представляющей союз технического надзора ФРГ. Однако ряд других заводов испытывают значительные сложности в контроле за качеством продукции и не имеют сертифицированных систем управления качеством.4. Номенклатура ггоодутсции, выпускаемой предприятиями ОАО "ЭМК" на конец 1998 года, насчитывала 564 позиции. Однако отсутствие единого классификатора выпускаемых изделий создавало препятствия для внедрения единого стандарта при оформлении и реализации заказов, особенно в кооперированном производстве.5. Отсутствие и системы учета и оптимизации затрат по эксплуатации оборудования; задействованность на заводах корпорации лишь 60% производственных мощностей, что удорожает продукцию ЭМК, приводит к неоправданным расходам.
