Созданная коллективом профессионалов и единомышленников, Фирма начала работать самостоятельно в сфере финансового консалтинга. Новую Фирму характеризовали энтузиазм сотрудников, желание работать и зарабатывать. Фирма формировалась вокруг харизматического Лидера -Финансового директора.
Идея образования Фирмы была сформировать работоспособную сплоченную команду профессионалов, но ситуация складывалась так, что руководство сознательно созданием такого коллектива не занималось. Директора лишь поддерживали некоторые позитивные идеи, исходившие от сотрудников.
С другой стороны, весь персонал - от секретаря до Генерального директора - был заинтересован в совместной и эффективной работе. Каждый стремился проявить себя, свои способности. Происходило формирование культуры Фирмы снизу, когда сами сотрудники влияли на создание ее основных черт. Их удалось выявить на основании интервью и наблюдения. Все опрошенные назвали следующие черты организационной культуры Фирмы на первоначальном этапе ее развития:
¦ выработка идей, в том числе нетрадиционных,
¦ желание предлагать, пробовать, добиваться совершенства,
¦ стремление действовать,
¦ поощрение неформальной атмосферы обсуждений проблем,
¦ терпимость к ошибкам,
¦ обучение персонала для повышения профессионального уровня (главбух и двое специалистов были отправлены на курсы повышения квалификации),
¦ готовность нести ответственность.
Поддерживалась и общая неформальная атмосфера: свободная форма одежды, совместные чаепития и перекуры, отмечание праздников и дней рождения.
Как консалтинговая организация Фирма характеризовалась следующими особенностями, которые влияли на развитие ее организационной культуры и управления (59):
1. продукт консультирования может быть как неосязаемым - совет, который дают клиенту, так и вполне измеряемым и оцениваемым, если акцент делается на внедрение, изменение, которое имело место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Клиенты не могут использовать продукт, прежде чем решат его купить. Им необходимо понять, способен ли консультант предоставить именно то, что обещает, -помочь клиенту удовлетворить его потребности. Взаимоотношения консультант - клиент, помимо всего прочего, строятся на доверии;2. фактически клиент - прямой участник процесса производства продукта. Kai минимум, он снабжает консультанта информацией, а максимум - сам "выдает продукт", в то время как консультант является лишь катализатором процесса;3. некоторая стандартизация деятельности консультанта и желательна, и осуществима, поскольку потребности клиентов имеют и много сходного, и различного. Можно загубить репутацию, применяя только стандартные пакеты услуг клиентам, требующим индивидуального подхода. Завершение системы как уникального продукта возможно для консультанта только в процессе работы с клиентом, путем адаптации имеющейся системы к его специфическим условиям и требованиям с последующей ее реализацией;4. особое значение имеет профессиональная компетенция и ответственность специалистов-консультантов, которые должны работать относительно независимо и уметь принимать решения в рамках общей стратегии и целей своей организации;5. организация-консультант по условиям контракта полностью отвечает за качество предоставляемых услуг, что подчеркивает важность управления качеством, необходимость создания соответствующей системы, адаптированной к профессиональным услугам, где трудно объективно определить стандарты;6. организация-консультант складывалась как собрание индивидуальностей под одной крышей, умеющих и желающих работать в команде. Такова была одна из особенностей формировавшейся культуры консультирующей организации.
Важным вопросом в данном контексте следует считать философию консультирования и самовосприятие организации (59). Внутри консультирующая организация должна решать проблемы разработки общей философии консультирования с сохранением индивидуальностей консультантов, определения степени децентрализации решений, связанных с заданиями клиента, стилей работы и личных характеристик консультантов для установления продуктивных отношений консультант - клиент.
Таковы основные черты сформировавшейся организационной культуры Фирмы, что можно интерпретировать как образ организации. Далее для выявления того, как эти особенности проявляются в переговорах с другими организациями с отличающимися чертами организационной культуры, были изучены "истории взаимоотношений" Фирмы с каждым из указанных выше Клиентов.
В каждом из трех случаев материалы организованы по ключевым темам (на основании дневника наблюдений и интервью):
? история Клиента;
? "образ" организационной культуры Клиента, сложившийся у сотрудников Фирмы;
? влияние этого образа на ход переговоров с Клиентом.
А) с Российско-Американской Инвестиционной Компанией (ИК).
ИК обратилась к Фирме на первом этапе ее деятельности. Руководство ИК знало Финансового директора как профессионала своего дела, имеющего положительную репутацию еще со времени работы в рамках именитого Института, и полагалось на его команду. Задачей было провести финансовое обследование одного из российских предприятий с целью выяснения возможностей его инвестирования для ИК. Задачи были поставлены четко, определены сроки и сумма вознаграждения.
Деятельность по данному контракту была достаточно традиционной для Фирмы. Совместно со специалистами был выработан план, распределены задания и составлено расписание командировок. Работа проводилась организованно, слаженно и ответственно. После командировок происходили общие обсуждения результатов, вырабатывались новые идеи и схемы. Работа была оформлена достаточно кратко, без теоретических выкладок, представляла логику исследования с основными выводами, с таблицами расчетов в качестве приложений. Деньги по контракту были распределены Финансовым и Генеральным директорами между сотрудниками по их участию в общей работе.
В своих интервью сотрудники Фирмы отмечали, что в данной работе они, прежде всего, стремились зарекомендовать себя как грамотных специалистов, создать профессиональный конструктивный имидж своей новой команды для Клиента.
В ходе переговоров представителей Фирмы с представителями ИК сотрудники Фирмы отметили следующие черты воспринимаемой организационной культуры ИК:
1. Централизованная структура. Строгая иерархия при четко определенных функциональных правах и обязанностях подразделений и сотрудников. Нет "размывания" ответственности.2. Развит корпоративный дух. Отлажена работа в команде. Поддерживается здоровая конкуренция.3. "Вторые" лица ИК компетентны принимать решения каждый в своей области.4. Мотивация сотрудников ИК - делать свое дело в определенных рамках. Присутствует фактор продвижения по службе. Политика ИК направлена, скорее, на продвижение своих сотрудников, чем на приглашение специалистов со стороны, что позволяет ее сотрудникам видеть перспективы своего роста.5. Продвижение по службе напрямую связано с материальной обеспеченностью (зарплата + премии), что поощряет инициативу сотрудников ИК.
Указанные черты организационной культуры ИК, по мнению сотрудников Фирмы, высказанных в интервью, проявлялись в переговорах следующим образом:
A. со стороны сотрудников ИК осуществлялась подготовка по сбору информации о Фирме, ее методах работы, а также по существу задания;
B. в процессе переговоров в команде ИК не наблюдалось многоголосья, выступали, в первую очередь, "первые" лица, "вторые" лица выполняли роли экспертов;
A.
C. работа велась по определенным направлениям в соответствии с обязанностями подразделений ИК, если после первых раундов переговоров требовались уточнения;
D. прослеживалась единая стратегия, которую выражал лидер. По содержанию переговоров команда ИК придерживалась открытой позиции. При поддержании образа "сильного" на переговорах, не чувствовалось агрессивного давления на партнера. Присутствовало следование протоколу с использованием тактик для установления конструктивных отношений. Использовались тактики развертывания, в том числе неформальные предварительные консультации, вопросы.
Восприятие сотрудниками Фирмы организационной культуры ИК, а также стремление создать положительный образ своей Фирмы повлияли на процесс переговоров Фирмы с ИК, что было выявлено в результате интервью с сотрудниками Фирмы: (а) принятие Фирмой протокола ИК; (б) проведение некоторой подготовки к переговорам со стороны Фирмы ("что ИК может предложить?"); (в) для достижения поставленных целей по содержанию переговоров поддерживалась открытая позиция; (г) основная деятельность представителей Фирмы в ходе переговоров - влияние на баланс сил. Использовались тактики для упрочения своей позиции: сила убеждения, укрепление взаимоотношений, использование в качестве аргументов своих специальных знаний, наличие альтернатив в области решений; (д) уделялось внимание созданию конструктивной атмосферы; (е) использовались незначительно тактики развертывания: вопросы, фокус на общие интересы.
Б) с Внешнеторговой Организацией (ВТО).
Руководство ВТО обратилось по рекомендации Института к Финансовому директору и его команде с предложением о сотрудничестве. ВТО являлась компанией с огромными оборотами денежных средств. Задачей Фирмы была проверка ведения бухгалтерского учета в ВТО за последние три года. Конкретная цель была не очень ясна, но сотрудники Фирмы имели возможность по условиям контракта заработать деньги на "проценте от экономии", поэтому с
готовностью согласились на огромный объем работы. Все, включая руководство, подключились к деятельности, и трудовой график сложился с 10 до 20-21 часа. Результаты обработки информации сдавали Клиенту частями, и каждый раз возникали новые задачи для Фирмы. Среди сотрудников поднимались вопросы о конкретных запросах Клиента, обговоренных сроках и вознаграждении, но четкого ответа не было. Финансовый директор настаивал на перспективности данной работы и возможности установления долгосрочных отношений с выгодным Клиентом.
Сотрудников Фирмы, по их замечаниям, сделанным в ходе интервью, "неприятно удивляло" равнодушие и некоторое сопротивление работе со стороны начальников среднего звена ВТО, которое приходилось преодолевать с помощью вмешательства Финансового директора Фирмы. Сотрудники Фирмы, несмотря на возникавшие проблемы с принятием результатов работы со стороны ВТО и вознаграждением, продолжали работу, надеясь на обещанные проценты от экономии средств. Руководство Фирмы постепенно от текущей деятельности отошло, решая лишь стратегические и проблемные вопросы.
У сотрудников Фирмы на тот момент сложилось впечатление, как они указывали в интервью, что руководство ВТО преследовало в данной ситуации, скорее, свои политические цели и не было заинтересовано в результатах деятельности Фирмы. Руководители среднего звена, не знающие истинных намерений директора, не одобряли "проверку" их деятельности.
Вот какой образ организационной культуры ВТО сложился у сотрудников Фирмы в ходе переговоров и как они его представили в интервью:
A. "Кустовой" принцип организации: Директор-Хозяин и ряд "вторых" лиц, компетентных только в своей области.
B. Обязанности и права подразделений размыты, отсюда - частое "перетягивание каната" между ними. Нет здоровой конкуренции. Проявляется неумение работать в команде.
C. После первых переговоров становится ясно, что большинство вопросов решаются только через первое лицо - нет распределения ответственности.
A.
D. Планирование карьеры отсутствует. Материальная заинтересованность сотрудников - только через долевое участие в проектах. Если этого нет, то инициатива с их стороны не проявляется.
В переговорах представленный образ организационной культуры ВТО,
как он сложился у представителей Фирмы, проявлялся таким образом (на основе
дневника наблюдений и интервью):
A. Участие в переговорах "вторых" и "третьих" лиц ВТО было возможно лишь как экспертов.
B. Иногда переговоры проходили "ради самих переговоров": не было четких целей, участники порой перескакивали с задачи на задачу.
C. Иногда наблюдалось равнодушие руководства ВТО к переговорам, так как оно преследовало свои собственные политические цели и не всегда считало нужным делиться ими с представителями Фирмы, лишь намекая на перспективы дальнейшей работы. Со стороны ВТО не было реальной заинтересованности в результатах деятельности Фирмы, не было градации по значимости вопросов.
D. Создание конструктивной атмосферы в переговорах не являлось отдельной деятельностью представителей ВТО: директор не уделял этому внимания.
Видение своей организационной культуры на данном этапе сотрудники Фирмы представили следующим образом (см. Приложение в): Цели. Фирма двигалась, в основном, по инерции, цели устанавливались взятием обязательств. Сотрудники не видели общих целей, и, соответственно, не было их принятия на индивидуальном уровне.
Структура. Характеристикой структуры Фирмы на данном этапе является высказывание одного из сотрудников: "Структура Фирмы "поплыла". Права и ответственность по уровням были лишь выборочно сбалансированы. По многим позициям возникло противоречие между формальной и неформальной структурой.
