¦ учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

¦ подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

¦ подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;

¦ выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

¦ контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

¦

¦ развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Рис. 2.5. Взаимосвязи процессов анализа Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели,

сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

¦ анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

¦ анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

¦ анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

¦ подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов,

влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

¦ оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

¦ анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения

споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

Управление контрактами

Рис. 2.6. Взаимосвязи процессов управления Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа (рис. 2.6).

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

¦ общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

¦ управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

¦ управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

¦ управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

¦ управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

¦ управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Рис. 2.7. Взаимосвязи процессов завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами (рис. 2.7):

¦ закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

¦ административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их

интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание,

что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы - и

к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются

и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует

также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами

связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств.

Деятельность многих компаний в самых разных областях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами.

Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Опишем примеры некоторых таких услуг и продуктов (см. рис. 2.8).

' Структура бизнеса aBBBw ^'p^SS'if • • e

управления проектами • S

Упраеяение проектами как искусство 1

Управление проектами как нзукл ' I

Инструменты управления проектами . I

Система управления проектами ,

Рис. 2.8. Услуги и продукты на рынке управления проектами Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и, очевидно, отстает даже от осознанного спроса. Искусством управления проектами обладают конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, реализующая проекты, связанные с ее бизнес-деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточно широко распространена в мире. Не

является она чем-то экзотическим и в России.

К важнейшим элементам, влияющим на развитие и формирование данного сегмента рынка, относятся обучающие курсы и сертификационные программы. Очевидно, при прочих равных условиях предпочтение будет отдано сертифицированным специалистам и консалтинговым компаниям, располагающим этими специалистами.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами в таких областях, как определение целей, сетевое планирование и управление, планирование и контроль затрат, управление рисками и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка предлагаются в разнообразных формах - от учебной литературы до специализированных программных средств, от отдельных образовательных программ до сертификации по национальной и международным программам.

От менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Требуется, чтобы существующие обычно по отдельности методические, инструментальные и некоторые иные средства, необходимые для успешного управления проектом, были объединены в одну систему, в рамках которой задачи менеджера и команды проекта решались бы с наибольшей эффективностью. Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации интегрированной системы управления проектами - СУП. Это особенно важно при выполнении больших проектов или на предприятиях, постоянно занимающихся проектной деятельностью.

Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования.

Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей.

2.2. Стадии развития и характеристики эффективной команды в проектной деятельности.

Формирование проектной команды

Основная цель управления проектом - наилучшее выполнение работы посредством людей. Для того, чтобы реализация проекта была успешной, важно обеспечить высокий уровень сотрудничества членов проектной группы. Это невозможно без развития у них навыков совместной (командной) работы. Командная работа при выработке решений предполагает достаточный уровень развития коммуникативных навыков и способности как руководителя, так и всех членов проектной группы к управлению конфликтами, которые могут возникать в ходе работы.

Формирование команды предполагает как ее укомплектование, так и развитие вышеуказанных способностей ее членов к совместной работе. Командная работа является одновременно искусством и наукой. Методы командной работы (наука) помогают повысить уровень сотрудничества и производительности членов команды; а вот то, как эти методы используются (искусство), определяет степень их эффективности.

Что такое группа?

Группа - это два или несколько человек, чья основная задача -

достижение общей цели через взаимодействие друг с другом. Обычно

выделяют два типа групп: формальные и неформальные.

Формальными группами называются объединения людей, специально созданные организацией для достижения конкретных, значимых для организации целей. Примерами формальных групп могут служить различные подразделения организации (например, группа, занимающаяся обучением, или комиссии для решения конкретных задач).

Формальные группы делают упор на полномочия и статус. Они характеризуются специализацией ролей и рабочих заданий, выполняемых их членами.

Неформальные группы, напротив, в основном возникают спонтанно, и их объединяют взаимные симпатии между членами группы. Люди группируются на основе общих интересов, социальных предпочтений и дружеских отношений. Неформальные группы в основном делают упор на личные взаимоотношения, в противоположность отношениям власти, полномочий и статусов, на которых преимущественно основаны формальные группы. Неформальные группы могут играть важную роль в удовлетворении социальных потребностей работника.

В работе проектных групп приходится сталкиваться одновременно как с примерами формальных, так и неформальных групп. Формальная и неформальная структура проектной группы могут быть тесно переплетены между собой, и успех в работе часто зависит от способности руководителя учитывать позиции людей в формальной и неформальной структурах.

Что дают проектные группы своим членам?

Для человека основным преимуществом, вытекающим из членства в группе, является возможность удовлетворения широкого круга потребностей, в том числе и нематериальных. К таковым относятся следующие потребности:

Социальные потребности. Рабочие группы, в которых созданы условия, обеспечивающие дружбу, сотрудничество и поддержку, являются важным средством удовлетворения социальных потребностей, с товарищами по

группе можно обсудить как производственные, так и личные проблемы;

Потребность в уважении. Членство в группе также помогает удовлетворить потребность личности в уважении. Например, неспециалист может и не понимать, что делает биохимик, чем ценна его работа и какие у него особые достижения, а вот коллеги понимают это и могут дать значимую для него обратную связь и обеспечить признание;

Потребность в безопасности. Потребность в безопасности является одной из базовых движущих сил, мотивирующих людей к работе. Рабочая группа, защищая своих членов от произвола внешних сил (других рабочих групп, руководителей, клиентов), дает им чувство безопасности и защищенности;

Потребность в определенности. Проектные группы помогают своим членам избавиться от неопределенности. Общаясь с другими членами группы, человек может проверить свои представления о групповых целях, ожиданиях и др. и таким образом уменьшить неопределенность, связанную с работой над проектом.

Что проектные группы дают организации?

Проектные группы создаются в тот момент, когда организация, как правило, переживает период изменений. На них возлагаются особые надежды как на проводников этих изменений, так как функциональные службы часто неспособны к решению задач такого рода.

Результат. Проектные группы обычно дают большее количество и разнообразие подходов к проблеме или к ее решению, чем может дать любой отдельный индивид, работая в одиночку. Обмен взглядами, мнениями, оценками стимулирует к генерации большого числа разнообразных идей.

Вклад. Группы обычно вкладывают больше человеко-часов в решение задачи, чем индивиды, работающие в одиночку. Значительные затраты времени при групповой работе дают свои выгоды, позволяя лучше использовать различного рода ресурсы при подготовке и реализации

решений.

Знания. Как правило, в организации довольно много специалистов-профессионалов, но часто ни один из них не имеет достаточных знаний или умений для решения задачи в одиночку. Проектная группа обладает более обширными знаниями, умениями и навыками, чем отдельный человек. Для задач, требующих творческих идей или привлечения более обширной информации из разных областей, группа оказывается более продуктивной за счет использования всей суммы знаний и опыта, которыми обладают ее члены.

Уменьшение предубеждений. Группы могут успешно избегать предубежденности и уменьшать ее влияние на совместную работу. Решение, которое было бы трудно принять человеку в одиночку из-за того, что на него влияет ряд социальных предубеждений, может быть легче достигнуто в группе, поскольку члены группы успешнее противостоят социальным давлениям, черпая силы друг у друга. Открытое противостояние (конфронтация) идей и взглядов в ходе групповых обсуждений, показывает членам группы, что высказанная мысль - это, как правило, не догма, а лишь чье-то мнение. Таким образом, группы развивают у своих членов способность к объективному рассмотрению поставленных проблем.

Вовлеченность (включенность). Групповая работа - это эффективный инструмент преодоления сопротивления к новым идеям. Привлечение ключевых фигур организации к подготовке решений, принимаемых проектной группой, способно существенно снизить сопротивление, которое могут встретить действия группы в коллективе.

Поощрение коллективной работы при постановке целей и решении проблем, повышает уровень включенности членов группы в ее работу, способствуя высокому уровню поддержки членами группы принимаемых решений.

Коллективную работу характеризуют: ¦ коммуникации: члены проектной группы, взаимодействуя в ходе

обсуждения проблем, оказывают влияние друг на друга. Через коммуникацию (общение) членов группы в процессе групповой работы достигается лучшее понимание принимаемых решений и их возможных последствий;

¦ качество решения: группы, ориентированные на достижение согласия и принятие коллективных решений, лучше организуют процесс работы над поставленными задачами, чем отдельные индивиды. Это повышает качество принимаемых решений и ведет к лучшим результатам;

¦ склонность к риску, многочисленные исследования показывают, что группа при принятии решений часто готова идти на больший риск, чем отдельный индивид. Отчасти это может быть связано с распределением ответственности при принятии групповых решений, а отчасти - с лучшей способностью членов группы оценить потенциальные угрозы, связанные с теми или иными решениями, за счет привлечения более обширной информации.

Стадии развития группы

Руководителям проектных групп для того, чтобы наилучшим образом использовать потенциал сотрудников, занятых в работе по проекту, необходимо иметь ясное представление о том, как развивается группа, какие стадии она проходит в своем развитии. Исследования показывают, что типичная группа с момента своего возникновения до момента роспуска проходит 5 стадий (рис. 2.9).

I 1. Формирование I

Р=1 .

I 2. Конфликт I

г

3. Установление норм

I 4. Реализация I I

| 5. Роспуск |

Рис. 2.9. Стадии развития группы 120

Стадии могут перекрываться. Группа может иметь характеристики первой стадии, проявлять признаки третьей, находясь в основном на второй стадии. Каждая стадия имеет свои функции.

 Содержание     Получить работу