Размещение и классификация обычно проводятся в больших организациях, где на одного аппликанта приходиться два и более рабочих места. Классическим примером такой организации является армия.
Как при размещении, так и при классификации важно учитывать то, насколько эффективно те или иные люди работают вместе45.
Размещение отличается от классификации по числу используемых предикторов. При размещении используется один предиктор. При классификации используется два и более предикторов.
Поэтому процесс классификации аппликантов сложнее процесса размещения. Классификация используется при относительно маленьких SR (отношение числа вакантных позиций к числу аппликантов). Относительно небольшое число организаций использует классификацию.
Тем не менее, Бродген46 настаивает, что правильная классификация аппликантов имеет такое же значение для компании, как и правильный отбор аппликантов.
В этой части диссертационного исследования были раскрыты механизмы действия профессиональных методов отбора, а также влияние этих методов на степень продуктивности работы компании.
В данном исследовании не ставилась задача раскрыть весь объем существующей информации по проблеме отбора персонала, поскольку основное внимание было направлено на изучение принятия решений по отбору на основании одного или (что более характерно) нескольких тестов из так называемой "батареи тестов".
Тем не менее, необходимо отметить, что в процессе принятия решений по отбору персонала используются не только тесты, но и интервьюирование, биографическая информация о соискателе, рекомендации от коллег по работе, рекомендательные письма от прежнего руководства, а также такие новые методы, как тест на наркотики, проверка правдивости полученной информации на детекторе лжи, графологический тест и т.д., не исключая и генетическое отслеживание.
45 Cronbach.LJ., & Gleiser.G.C.(1965).Psychological tests & personnel decisions.48 Brogden,H.E.(1951).Increased efficiency resulting from replasement of a single predictor with several48 I predictors.
Итак, классическая модель отбора теста для отбора соискателей заключается в следующем:
Когда открывается вакантная позиция, то эта позиция изучается и определяются необходимые для этой позиции знания, навыки и способности. Выбираются критерий отбора и тест - предиктор ( если при этом один предиктор окажется неэффективным для успешного отбора аппликантов, то его можно заменить другим, критерий же селекции должен отбираться очень тщательно).
После того, как были выбраны критерий отбора и предиктор, предиктор дается или сотрудникам компании, или аппликантам, и результаты затем сравниваются, соответственно, или с действительной эффективностью работы сотрудников фирмы, или с показателями эффективности занявших позиции аппликантов через определенный период времени. Устанавливается валидность теста - предиктора с помощью вычисления коэффициента корреляции между рейтингом аппликанта и количеством полученных им за тест баллов. Тест -предиктор оценивается по его валидности, цене и другим факторам, о которых говорилось раньше. При этом принимается во внимание возможная степень генерализации теста - предиктора. Со временем открываются новые позиции, старые предикторы могут потерять валидность и, наоборот, те предикторы, которые раньше не были валидны, могут стать валидными, поэтому следует повторять все вышеуказанные шаги через определенные интервалы времени. Это классическая модель селекции теста предиктора. При выборе стратегии отбора персонала учитывается число критериев отбора на должность и степень их значительности и выбирается одна из трех стратегий для отбора аппликантов: регрессии, отсекания или повтора. Если этого требует ситуация, отобранный персонал также размещается на должности ( если число открытых позиций такое же или меньше числа апликантов) или
классифицируется по различным должностям ( если число аппликантов больше числа позиций).
Главный для менеджмента компании вопрос заключается в том, какое значение имеет техника отбора персонала для повышения продуктивности работы компании и прибыли.
До настоящего момента среди исследователей не сложилось единого мнения по этому вопросу.
Тем не менее, большинство американских специалистов в области индустриальной социологии придерживается в своих работах той точки зрения, что компании все-таки получают значительную экономическую выгоду от использования профессиональных методов при отборе персонала.
Как можно заметить, американские социологи продолжают демонстрировать, какое огромное значение их работа имеет как на достижение большей эффективности работы компаний, так и на увеличение объема их прибыли.
В России, к сожалению, до этого времени недостаточно уделялось внимания разработке собственных и использованию уже успешно применяемых на Западе современных методов отбора персонала.
В настоящий момент, принимая во внимание новую экономическую,
политическую, социальную ситуацию в России, в основные задачи
любой компании входит поддержание эффективности своей деятельности
и получение прибыли. Применение профессиональных методов
тестирования поможет им в решении этих важных для них задач.
§3. Тактика открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях.
Исходя из взглядов высшего руководства китайских предприятий на человеческую сущность (представлений о людях), ниже на основе анализа как успешных, так и негативных примеров развития предприятий внутри страны рассматриваются модели управления людскими ресурсами на китайских предприятиях, психологические л поведенческие реакции рабочих и служащих при различных моделях управления людскими ресурсами, а также изучается как влияют различные модели управления людскими ресурсами на судьбы развития предприятий. Кроме того, исследуются методы управления людскими ресурсами, подходящие для китайских предприятий (см. Линь Цзэянь: Два типа предприятий - две судьбы: анализ двух типичных моделей управления людскими ресурсами в Китае. "Использование людских ресурсов в Китае", № 2 за 1999 г.).
I. Взгляды руководящего звена китайских предприятий на людей.
Любой руководитель при осуществлении любых мероприятий по управлению персоналом, вольно или невольно, но всегда имеет некоторые предположения или взгляды относительно сущности и природы людей. И, как правило, именно на основании таких предположений и взглядов и осуществляется управление персоналом. Поэтому для того, чтобы рассматривать различные модели управления людскими ресурсами, применяемые на китайских предприятиях, необходимо сначала изучить взгляды и предположения руководящего звена китайских предприятий на персонал, которым они управляют.
Различные представления человека об окружающих его людях и событиях формируются в результате переплетения исторических традиций и реальностей современной эпохи, в которой он живет. В действительности точно так же формируются и взгляды руководящего
коллектива определенного предприятия на управляемый им персонал - от руководства государственного предприятия до руководства компании, основанной несколькими друзьями-единомышленниками.
На основании анализа и исследований, проведенных непосредственно автором на нескольких десятках предприятий, выявлено, что взгляды всех без исключения руководящих коллективов китайских государственных предприятий в отношении работников, которыми они управляют, сводятся к двум типам:
1) Рабочие и служащие представляют собой некий придаток.
На таких предприятиях руководящий коллектив считает себя центральным ядром, а рабочих и служащих предприятия рассматривает в качестве некой дешевой рабочей силы, прилагающейся к данной компании. Считается, что рабочих и служащих необходимо направлять, что они не имеют взглядов, убеждений, а являются орудием компании по получению прибыли. Рабочие и служащие должны лишь выполнять указания руководящего коллектива, а о субъективной активности не может быть и речи. Все представители руководящего звена на таких предприятиях занимаются самопроецированием своих взглядов, воображая мысли и действия работников своего предприятия. Чаще всего такие представления о рабочих и служащих имеются на народных предприятиях и на частных предприятиях.
Представление о рабочих и служащих как о неком придатке компании формируется обычно в тесной связи с идейными представлениями, отличительными особенностями характера и повседневной манерой вести дела "героических" личностей компании, таких, например, как основатель компании.
2) Рабочие и служащие являются активными субъектами.
В таких компаниях рабочие и служащие активны, проявляют инициативу, их идеи и взгляды получают полное признание и уважаются.
Рабочие и служащие являются хозяевами компаний, их рабочая активность и творческая инициатива в полной мере мобилизованы и раскрыты. Руководство компании относится к рабочему или служащему в первую очередь как к человеку, как к члену общества, считает, что у рабочих и служащих есть свои взгляды, устремления и чувства, и они тоже надеются на уважение окружающих.
Представление о рабочих и служащих как о хозяевах компании и активных субъектах в большинстве случаев встречаются в компаниях, где руководство является достаточно прогрессивно настроенным и демократичным, цели компании - ясны, а все рабочие и служащие - могут получить признание. Формирование данной концепции чаще всего является результатом того, что в среде жесткой конкуренции, руководство компании на рациональной основе выдвигает ясные требования и диктует признание всех рабочих и служащих.
Примеры моделей управления людскими ресурсами на китайских предприятиях.
В организации любого предприятия познание людей и управление людьми являются взаимосвязанными понятиями. Иными словами, какими знаниями владеешь о человеке, такими методами управления им и обладаешь. Эта истина со всей очевидностью проявляется в истории практики управления людскими ресурсами. Например, часто высказываемая концепция о существований четырех типов характеров людей: "коммерсант", "общественный человек", "трудный человек", "самореализовавшийся человек" в определенном смысле является некой исторической эволюцией познания человека и соответствующих методов управления.
