5 ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. В мире, где постоянны только перемены, существует потребность в механизмах и методах управления, способных помочь организациям стать более эффективными. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность.
В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда, предложенный Адамом Смитом, описанный в его работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по следующим причинам.
Во-первых, функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате - удовлетворенности клиента, поскольку системы стимулирования их деятельности оторваны от результатов работы предприятия в целом.
Во-вторых, при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый старается сознательно или подсознательно угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более - клиенту. При современных тенденциях кли-ентной ориентации, когда клиент - «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.
В-третьих, в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. По подсчетам аналитиков, на передачу результатов работы следующему исполнителю управленческий персонал затрачивает до 80% рабочего времени.
В-четвертых, иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком - это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче, или закон информационной энтропии. Русский язык обладает 32 % информационной избыточностью [178], что больше многих других европейских языков, это является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.
6
Альтернативой применяемой сегодня функциональной модели управления организацией является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, в большей степени, чем существующие, могут избежать вышеуказанных недостатков в работе путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть. Время гениев-одиночек проходит.
В российских условиях серьезными препятствиями на пути реструктуризации деятельности фирмы становятся: полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Но на сегодняшний день уже есть реальные примеры успешного внедрения процессного подхода. Например, в фирме «Лаурус» (Екатеринбург) описание и внедрение основного коммерческого бизнес-процесса через шесть месяцев привело к росту объема продаж в 1,5 раза [80]. Организация сервисного обслуживания клиентов и производства на «Чайковском текстиле» (г. Чайковский, Пермская область), за счет сокращения сроков исполнения заказа получила дополнительную прибыль за три месяца в размере 2,9 млн. руб. [26].
Следует отметить, что в литературе достаточно широко освещены различные аспекты организации работ при процессном подходе, но почти не затронутыми остались методические вопросы реструктуризации персонала организации в процессные команды. Вопросы формирования и развития процессных команд, мотивации и стимулирования их участников также остаются методически не разработанными и в литературе освещены лишь на уровне общих рекомендаций.
Таким образом, в настоящее время необходимы теоретически обоснованные подходы к созданию методики процессной реструктуризации управленческого персонала в процессные команды, разработки системы стимулирования, адекватной измененным условиям работы с учетом современных достижений теории и практики менеджмента.
Диссертационное исследование выполнено в соответствии с Грантом 3-ГР-ОЗ Администрации Костромской области.
7
Степень научной разработанности проблемы. Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных исследователей.
Вопросам процессного управления предприятием на сегодняшний день посвящено большое число научных трудов. К зарубежным гуру процессного менеджмента относятся М. Хаммер, Дж. Чампи, по праву считающиеся праотцами , реинжиниринга бизнес-процессов [173]. Представляют значительный интерес работы Дж. Джурана, Ф. Кросби, М. Робсона и Ф. Уллаха, А-В. Шеера [62,63,94,152,178]. Фундаментальными считаются работы российских ученых В.Г. Елиферова и В.В. Репина, Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова, СВ. Рубцова и др. [150,126,155]. Следует отметить, что в данных работах представлены последние достижения науки в указанной сфере. Однако работы не содержат описания инструментов решения проблем, возникающих при внедрении процессного подхода.
Актуальность проблем реструктуризации деятельности фирмы в последнее время не вызывает сомнений в связи кризисным положением многих российских предприятий. Вопросам реструктуризации посвятили свои труды Ф.Ж. Гуияр, Д.Н. Келли, В.Г. Крыжановский, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, В.Б. Мазур и В.Д. Шапиро, Н.Н. Масюк, Н.П. Харченко, и др. [60,96,90,105,151,110,175]. Но мнения авторов расходятся уже в самом определении понятия «реструктуризация». Первый подход к пониманию реструктуризации - западный - поэтапное изменение всей технологической и управленческой структуры; второй - восточный — революционный подход - основной акцент ставится на людей, команду единомышленников. Различия двух подходов очевидны. В первом реструктуризации предшествует обучение и внедрение элементов регулярного менеджмента, а во втором — осуществляется вертикальная дезинтеграция, а затем осуществляется налаживание инструментов управления.
Вопросы реструктуризации персонала исследуют в своих трудах С.С. Буза-новский, Н.А. Горелов, А.С. Титков, Ю.В. Якишин [31, 184]. Но необходимо отметить, что под реструктуризацией в литературе понимается сокращение численности персонала за счет перемещения и управления развитием персонала. Также предлагаемые подходы к реструктуризации персонала применимы в условиях линейно-функциональных структур управления и не содержат в себе четко структу-
8 рированного способа реструктуризации персонала в процессные команды.
Большой вклад в решение проблем командообразования внесли зарубежные ученые М. Армстронг, Р. Берд, И. Салас, С. Таненбаум, Дж.Г. Бойетт и Дж.Т. Бой-етт и отечественные - Т.Ю. Базаров, АЛ. Егоршин, A.M. Карякин, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова и многих др. [9,190,189,23,13,67,81,82]. Авторы, в большинстве своем, едины в определении термина «команда» - как целевой ориентации рабочей группы, в которой присутствует некая взаимосвязь между сотрудниками, позволяющими им эффективно трудиться. Теоретики и практики управления рассматривают определенный круг вопросов, связанных с классификацией команд, стадиями формирования команды, отношениями в коллективе, решением конфликтов и ролевым составом. Процессные же команды как форма структуризации персонала в условиях процессного управления остались за бортом внимания ученых и специалистов-практиков по командообразованию. М. Хаммер и Дж. Чампи [173] в своем труде о реинжиниринге бизнес-процессов говорят о процессных командах как о новой форме организации деятельности вокруг бизнес-процессов, приводят их классификацию и ролевой состав команды по реинжинирингу. З.В. Брагина, Н.С. Бородина, Н.В. Буторина [26] дают методические основы организации процессной команды по разработке новых стандартов на технологические режимы предприятий текстильной промышленности. Но все эти разработки предназначены для частных случаев работы процессных команд.
Взгляды на критерии и методы оценки персонала изложены в работах З.В. Брагиной, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Н.В. Мамон, СВ. Шекшни, Е.Е. Чижовой и др. [27,67,166,107,179]. Необходимо отметить, что рассмотренные авторами подходы к оценке работников и существующие нормативно-методические материалы для оценки разработаны применительно к условиям линейно-функциональных организационных структур и не учитывают особенностей процессно-ориентированных организаций.
Различные аспекты разработки и применения систем оплаты труда рассмотрены в работах З.В, Брагиной, Н.А. Волгина, В.П. Дудяшовой, А.П. Егоршина, Н.В. Мамон, СВ. Шекшни, В.А. Щукина и др. [27,46,47,48,66,67,107,179,182]. Подход к оплате труда специалистов на основе аналитического метода оценки
9
сложности труда предложен НИИ Труда Министерства труда СССР [116]. Следует отметить, что данные методические подходы в большинстве своем нацелены на сохранение интересов организации и не стимулируют сотрудников на удовлетворение запросов клиентов, значит, являются неприменимыми к условиям процессного управления.
Таким образом, в настоящее время в экономической науке практически не исследованы технологии процессной реструктуризации управленческого персонала, затрагивающие организационные и экономические аспекты, позволяющие сформировать жизнеспособные процессные команды, отвечающие динамичным и агрессивным условиям внешней среды.
В связи с этим цель настоящего диссертационного исследования - разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия.
Для достижения цели в диссертационной работе поставлены следующие задачи.
Провести анализ эволюции подходов к управлению предприятием в разрезе основных аспектов менеджмента.
Обосновать необходимость применения в сегодняшних условиях процессного управления на промышленном предприятии, проанализировать особенности, состав и классификацию бизнес-процессов.
Обосновать сущность и формы структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода. Исследовать теоретические и практические аспекты командообразования, в т.ч. процессных команд. Обосновать ролевой состав процессных команд.
Обосновать метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и их участников.
Разработать социальный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала на основе социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода.
10
Разработать методику оценки процессной команды и ее участников, включающую обоснование нормативной базы по организационным и социально-психологическим аспектам и способы проведения фактических оценок и анализа полученных результатов.
Разработать организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала, включающий формирование процессных групп по бизнес-процессам и оценку компетентности их участников.
Разработать блок методики процессной реструктуризации по психологическим аспектам формирования процессных команд:
- предложить способ достижения гармоничности распределения ролей в команде;
- предложить способ анализа характера взаимоотношений в процессной команде и пути достижения благоприятного психологического климата;
- обосновать метод оценки личностных характеристик участников процессных команд и пути их совершенствования;
- обосновать метод оценки личностного потенциала процессной команды и пути его повышения.
Разработать экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:
- обосновать варианты организации материального стимулирования по формам структуризации управленческого персонала;
- обосновать систему показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия;
- обосновать методику расчета премий участников процессных команд;
- обосновать применение бестарифной системы стимулирования труда участников процессных команд.
Разработать технологию организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала в процессные команды.
Разработать алгоритм оценки эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала.
Провести апробацию на промышленном предприятии г. Костромы.
11
Объект исследования - промышленное предприятие как система бизнес-процессов.
Предмет исследования - теоретические вопросы, методическое обеспечение процессной реструктуризации промышленного предприятия (кадровый аспект).
Методы проведения исследования. Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам, законодательное и нормативное обеспечение системы управления персоналом, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания. Использовались методы системного анализа, экспертных оценок, математического и логического анализа, статистические методы группировки и средних величин, методы многомерного статистического анализа, социологическое исследование, метод социально-психологической типологии людей и межличностных отношений (соционика). Проведены экспериментальные исследования с использованием технических методов: анкетирование, тестирование, анализ документов, метод наблюдения. Для проведения исследования применены программные пакеты STADIA, программа Excel.
Научная новизна.
1. В теоретической части работы уточнен термин «структуризация персонала», дополнен термин «бизнес-процесс» и предложены термины «форма структуризации управленческого персонала» и «техническая роль».
1.1. Структуризация персонала определена нами как процесс по созданию в организации системы структур персонала, включающей организационную, функциональную, процессную, ролевую и штатную структуры. Особенностью данной системы является включение в нее процессной компоненты.
1.2. Сущность структуризации управленческого персонала проявляется в форме структуризации. Последняя представлена в работе как организационная форма кооперации управленческого труда (состав подразделений предприятия) и ее внутренняя структура на основе внутриорганизационного разделения труда. В определении показана взаимосвязь процессов кооперации и разделения труда с приоритетом кооперации.
1.3. Термин «бизнес-процесс» дополнен нами выделением на выходе бизнес-
12
процесса не только внешних, но и внутренних клиентов. Бизнес-процесс рассмотрен в рамках исследования как содержание работ в процессной команде и способ организации управления.
1.4. «Техническая роль» включает функциональную роль работника в бизнес-процессе и управленческую роль в процессной команде. Управленческие роли в совокупности представляют собой набор основных функций управления (управленческий цикл).
2. Обоснован метод процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия, включающий комплекс методик по организационно-экономическим и социально-психологическим аспектам создания процессных команд и методику оценки процессных команд и ее участников. Особенностью метода является включение экономического аспекта командообразования и использование модульного подхода к организации реструктуризации управленческого персонала предприятия - независимые и самодостаточные части (модули) в различных сочетаниях могут быть использованы на разных этапах развития предприятия: инжиниринг бизнес-процессов, реинжиниринг или функционирование процессных команд.
3. В рамках социального блока методики разработана программа социологического исследования готовности персонала к работе в условиях процессного подхода, особенностью которой является рассмотрение трех направлений: готовность и желание персонала изменяться, способность к работе в процессной команде, соответствие Т-типу современного сотрудника.
4. Разработана методика оценки процессной команды и ее участников, отличительные особенности которой обусловлены необходимостью оценки как процессной команды в целом, так и индивидуальных качеств ее участников, учета ролевого аспекта в характере работы - распределение технических и психологических ролей в процессной команде. Предложена нормативная база для технологии оценки процессных команд и их участников для промышленных предприятий.
5. Разработан организационный блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала.
5.1. Предложена технология формирования процессных групп на основе двух
13
критериев: функционального разделения труда и содержания бизнес-процессов. Отличие предлагаемой технологии от известных состоит в использовании матричного способа определения состава процессной группы и ограничении численности ее участников по критерию малой группы при декомпозиции бизнес-процессов.
5.2. Обоснована методика оценки компетентности участников процессных групп на базе 4 модулей оценки: общих требований к профессионально-квалификационному уровню участников процессной группы; знаний и умений, необходимых для выполнения функциональных ролей; знаний и умений, необходимых для выполнения управленческих ролей; общих знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии. Отличительной особенностью оценки компетентности является включение последних двух модулей как нетрадиционных, обусловленных спецификой процессной организации управления.
6. Разработан блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия по психологическим аспектам:
6.1. Предложен способ достижения гармоничности в распределении технических и психологических ролей в процессной команде с использованием прогностических возможностей соционики в профессиональной и социально-психологической сферах деятельности.
6.2. Предложен способ анализа характера взаимоотношений в процессных командах, отличительными особенностями которого является использование прогностических возможностей соционики в области взаимоотношений и дифференцированно установленного норматива для каждой процессной команды.
6.3. Обоснован метод оценки личностных характеристик участников процессной команды, особенностью которого является использование нормативного кадрового профиля по бизнес-процессам и требований для работы в процессной команде, обоснованных с помощью метода экспертных оценок.
6.4. Обоснован метод оценки личностного потенциала процессной команды, отличием которого является использование факторного анализа, позволяющего выявить социально-психологические установки процессной команды.
7. Разработан экономический блок методики процессной реструктуризации управленческого персонала:
14
7.1. Обоснована система экономических показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия, особенностью которой является состав показателей, ориентированных на оценку удовлетворенности как внешних, так и внутренних клиентов.
7.2. Разработана методика премирования участников процессных команд, отличающаяся от известных ориентацией на процессный подход к управлению (учтен ролевой аспект в деятельности процессных команд при распределении итогового процента премии) и гибкостью, состоящей в ежеквартальном пересмотре показателей премирования с учетом показателей результативности выполнения бизнес-процессов.
7.3. Разработана бестарифная модель оплаты труда участников процессных команд, отличием которой от традиционной является перенос оценки эффективности работы с отдельного работника на бизнес-процесс, а внутри процессной команды распределение фонда между участниками происходит на основе коэффициента сложности технической роли.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в разработке комплексного метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия; уточнении терминов «структуризация персонала» и «бизнес-процесс»; введении терминов «формы структуризации управленческого персонала» и «техническая роль»; обосновании ролевого состава процессной команды; обосновании состава модулей реструктуризации управленческого персонала для условий инжиниринга, реинжиниринга бизнес-процессов и функционирования процессных команд; разработке нормативной базы для технологии оценки в условиях процессного управления; предложении системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия; разработке системы методик материального стимулирования (окладно-премиальная и бестарифная системы), нацеленных на повышение удовлетворенности запросов клиентов и эффективности командного взаимодействия.
Результаты работы целесообразно использовать для проведения реструктуризации управленческого персонала промышленных предприятий, осуществ-
15
ляющих переход от функциональной к процессной организации управления. Применение разработанной методики позволяет повысить кадровый потенциал предприятия, его конкурентоспособность за счет создания работоспособных процессных команд, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов.
Апробация работы. Результаты работы внедрены в условиях ООО «Льно-объединение им. И.Д. Зворыкина», а также используются в учебном процессе подготовки экономистов-менеджеров специальности 06.08 «Экономика и управление на предприятиях» - в учебных курсах «Менеджмент» и «Управление персоналом».
Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на: 5-ой областной научно-инженерной выставке и конференции молодых исследователей «Шаг в будущее» 14-16 февраля 2002г., г. Кострома; Межвузовской научно-технической конференции аспирантов и студентов «Молодые ученые -развитию текстильной и легкой промышленности» 22-23 апреля 2002 г., г. Иваново; Открытом конкурсе на лучшую научную работу студентов по естественным, техническим и гуманитарным наукам в вузах РФ, 2 апреля 2003г., г. Москва (работа награждена медалью Министерства образования РФ); Межрегиональной научно-практической конференции «Формирование правовой системы российской Федерации и ее влияние на становление государственности нового типа в Костромской области» 24 марта 2004г., г. Кострома; Международной научно-технической конференции «Современные наукоемкие технологии и перспективные материалы текстильной и легкой промышленности», 25-28 мая 2004г., г. Иваново.
Материалы диссертации обсуждены на расширенном заседании кафедр экономики и управления, экономики отраслей, бухгалтерского учета и аудита Костромского государственного технологического университета.
Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в 13 работах. Общий объем печатных работ составил 18,35 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 181 машинописную страницу основного текста, 57 таблиц, 19 рисунков, 25 формул, 26 приложений. Список литературы включает 192 наименования.
16
1. Теоретические и практические аспекты проблемы процессной
реструктуризации управленческого персонала
промышленного предприятия
1.1. Процессный подход к организации управления предприятием как условие реструктуризации управленческого персонала в процессные команды
1.1.1. Эволюция подходов к организации управления
Как все-таки неоднозначно люди воспринимают все новое! Один - скептик, даже слышать о новшестве не хочет, другой - с удовольствием берет на вооружение все, что только появляется на свет. Один известный деятель шутливо описал их поведение: сначала - «Какая чушь!», потом - «В этом что-то есть...», и, наконец, «Ну кто же этого не знает!». Взгляд меняется по мере того, как новшество входит в практику все большего количества людей и становится нормой жизни. Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об управлении.
Эволюция управленческой мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывали, а затем и реализо-вывали на практике, с целью решить назревшие проблемы, выдвигаемые обществом и реальными потребностями развития. При управлении экономическими процессами эти потребности (точнее новый уровень потребностей) обусловливаются закономерностями и тенденциями развития: материально-технической базы производства; совокупного работника как носителя творческого, созидательного потенциала; экономической и социальной среды; управленческой науки как таковой.
Управление как практическая деятельность зародилось сразу же, как только далёкий предок нынешнего человека стал осознавать себя социальным существом, что было естественной реакцией на потребность в координировании совместных действий людей для достижения общих целей, связанных, прежде всего, с жизнеобеспечением. По мере того, как развивались и усложнялись общественные отношения, по мере становления и развития хозяйственной, производственной деятельности усложнялось, структурировалось и содержательно обогащалось само управление. Образно выражаясь, управление и по форме, и по содержанию, прошло в своем историческом развитии примерно такой же путь, какой прошли за все
17
эпохи орудия труда человека - от палки и каменного топора до гибких автоматизированных самонастраивающихся производств и суперсовременной электронной техники с искусственным интеллектом.
Анализ развития управленческой мысли позволяет выделить определенные этапы. По мнению А.И.Кравченко [91], на этих этапах управление изменялось настолько радикально, что можно говорить о пяти управленческих революциях: религиозно-коммерческой, светстко-административной, производственно-строительной, промышленной, менеджерской (см. табл. 1.1.).
Таблица 1.1. Характеристика этапов развития управленческой мысли — управленческих революций
Упр. революции Характеристика
1 2
« о U о о о о | 1 с Связана с шумерской и египетской цивилизацией (3000 г.до н.э.), когда каста жрецов превратилась в касту религиозных функционеров-менеджеров. Этому предшествовала замена священного обычая приносить человеческие жертвы на ритуальные жертвы в виде даров - денег, драгоценностей, продуктов домашнего и ремесленного труда. Постепенно церковь, которая по существу была неотделима от государства, стала контролировать огромное имущество и ценности, что потребовало системного осуществления функций учета, контроля, распределения и обмена. При строительстве сооружений Древнего Египта во всем блеске было проявлено управленческое искусство, умение планировать и организовывать долгосрочные работы, мобилизовывать и использовать материальные и человеческие ресурсы. В результате произошло известное обособление (скачок) управления и его превращение в инструмент коммерческой и религиозной деятельности.
светско-адмннпстратпвнап Связывается с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 - 1750гг. до н.э.). При нем был создан знаменитый кодекс Хаммурапи, содержавший 285 законов, которые позволяли выстроить эффективную систему управления обширными владениями и регулировать отношения между социальными группами населения, опираясь не на личный произвол и размытые племенные традиции, а на сформулированные в письменной форме правовые нормы. Хаммурапи ввел новый лидерский стиль, который в отличие от предыдущих правителей наглядно демонстрировал его стремление быть заботливым «отцом» и защитником своих подданных, формируя тем самым определенную атмосферу и мотивацию поведения.
прошводствспно-строитсльпая Связывается с именем царя Навуходоносора II (605-562гг.до н.э.), который был автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, системы производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах. Третью революцию в менеджменте характериз>ет применение методов управления в производстве строительных работ и разработке технически сложных проектов, эффективных методов управления и контроля качества продукции. В Др. Риме она дала систему территориального управления Диоклетиана (243-316гг. н.э.) и административную иерархию Римской католической церкви, которая и сейчас считается наиболее совершенной формальной организацией западного мира.

Получить работу