5 ВВЕДЕНИЕ
Непрерывно увеличивающаяся степень изменчивости внешней среды, с одной стороны, и усиление глобальной конкуренции, с другой, приводят к необходимости развития двух антагонистических типов организационного поведения коммерческих организаций. Первым из них является предпринимательское поведение, ориентированное на непрерывное изменение и связанное со стратегическим менеджментом. Вторым - приростное (инкременталистское) поведение, направленное на минимизацию изменений и связанное с оперативным менеджментом. Это приводит к возникновению, так называемого, «конфликта способностей», являющегося одной из наиболее острых проблем управления на современном этапе.
Основным направлением разрешения «конфликта способностей» является создание на предприятиях соответствующих организационных структур управления. При этом, наиболее эффективным ее видом, как показано в диссертации, выступает множественная организационная структура управления на базе венчурных дочерних предприятий. В использовании таких предприятий в качестве основы этой структуры и заключается их роль, как инструмента повышения эффективности управления. Однако, ее применение требует обоснования, поскольку в зависимости от конкретной ситуации степень проявления «конфликта способностей» и возможности результативного построения и использования рассматриваемой структуры могут быть различными.
Все вышесказанное и определяет актуальность разработки методики оценки целесообразности применения множественных организационных
структур управления на базе венчурных дочерних предприятий и механизма определения оптимального способа построения таких структур.
Однако, постановка и решение этих вопросов не представлены в современных трудах, как российских, так и западных ученых, что делает их рассмотрение крайне актуальной задачей. При этом, особенную значимость ей придает то, что многие коммерческие организации в Российской Федерации на современном этапе развития экономики достаточно активно используют венчурные дочерние предприятия в целях разрешения «конфликта способностей». Но отсутствие научно-обоснованного подхода к оценке целесообразности осуществления таких проектов и к определению оптимального способа их реализации часто приводит либо к их отрицательному эффекту, либо к недостижению их максимально-возможной эффективности.
Все вышесказанное и определило следующие основные задачи диссертационной работы:
1) Произвести анализ возможностей множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий разрешать «конфликт способностей».
2) Разработать методику комплексной формализованной оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий, как способа разрешения «конфликта способностей».
3) В целях использования в качестве одного из основных инструментов в вышеуказанной методике, исследовать проявление синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций. В рамках чего определены следующие подзадачи:
а) осуществить комплексную классификацию видов и форм проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций;
б) разработать прикладную систему оценки проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций, результаты которой подлежат дальнейшему использованию в методике, указанной в задаче 2.
4) Разработать механизм определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией.
Объектом исследования в диссертационной работе является процесс оценки целесообразности создания венчурных дочерних предприятий в целях повышения эффективности управления в крупной промышленной коммерческой организации.
Методологической базой исследования служат работы отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и оперативного менеджмента, инвестиционного анализа, маркетинга и финансов. Решение поставленных задач осуществлялось с применением системного анализа, математического аппарата, элементов математического моделирования и алгоритмизации, методов статистической обработки информации и экспертных оценок.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что в ней:
1) Разработана методика комплексной формализованной оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий.
2) Разработан механизм определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией.
3) Предложена комплексная классификация видов и форм проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций.
4) Разработана прикладная система оценки проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций, подлежащая использованию в рамках методики, указанной в пункте 1 данного перечня.
5) Произведен анализ возможностей множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий разрешать «конфликт способностей».
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что с помощью разработанных методик, алгоритмов, процедур и инструментов возможно эффективное осуществление:
1) комплексной формализованной оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий в деятельности промышленных коммерческих организаций;
2) формализованного процесса определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией;
3) формализованной прикладной оценки проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций, результаты
которой могут использоваться не только в рамках оценки, указанной в пункте 1 данного перечня, но и в других целях.
Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав и заключения.
Во введении осуществлено описание объекта исследования, его актуальности, научной новизны, практической значимости и методологической базы, а также определены основные цели и задачи исследования.
В первой главе «Анализ места и роли венчурных дочерних предприятий в деятельности коммерческих организаций, как элемента повышения эффективности управления» дано понятие «конфликта способностей» и показана возможность его разрешения посредством применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий.
Во второй главе «Анализ и оценка синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций» проанализирована природа, виды и формы проявления синергетического эффекта в деятельности коммерческих организаций. А также разработана прикладная система его оценки, как одного из основных инструментов, используемых в рамках методики определения целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий.
В третьей главе «Разработка методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий», с одной стороны, и представлен процесс разработки указанной в названии главы методики, а, с другой, разработан механизм определения оптимального способа создания венчурных дочерних предприятий и построения их взаимодействия с материнской компанией.
10
В четвертой главе «Пример использования методики оценки целесообразности применения множественной организационной структуры управления на базе венчурных дочерних предприятий» представлен пример практического применения указанной в названии главы методики, основанный на фактической деятельности промышленных предприятий в Российской Федерации.
В заключении сформулированы основные результаты работы.
11
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ МЕСТА И РОЛИ ВЕНЧУРНЫХ ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЙ, КАК ЭЛЕМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Предпринимательский и приростный типы поведения. «Конфликт способностей»
Непрерывно увеличивающаяся степень изменчивости внешней среды -нарастание уровня ее турбулентности, прогрессирующее накопление критических факторов успеха коммерческих организаций в конце XX века привело к осознанию необходимости применения стратегического менеджмента, как одной из основ их управления. Под стратегическим менеджментом, при этом, понимается комплекс процессов управления, состоящий из стратегического планирования, планирования возможностей руководства и управления общим процессом стратегических изменений [1, стр. 303]. Целью стратегического менеджмента является развитие будущего потенциала компании, под которым, в свою очередь, понимается ее готовность выполнять любые задачи, обеспечивающие ее выживаемость [19, стр. 56]. Реализация же существующего потенциала коммерческой организации - это задача оперативного менеджмента, который должен сосуществовать либо наравне со стратегическим, либо с доминированием того или другого типа менеджмента.
Крайне связанным с осуществлением задач стратегического и оперативного менеджмента является тип организационного поведения
12
предприятий. Несмотря на их большее количество, в научной литературе принято выделять два основных, по сути, противоположных типа:
¦ предпринимательское поведение, которое выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния, готовое к решению новых проблем, к сознательному риску, творческому поиску и т.д.
¦ приростное (инкременталистское) или конкурентное поведение, которое направлено на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организаций, так и в их отношениях с окружением, готовое к решению знакомых проблем, к ориентации на прошлый опыт, минимизации риска и т.д.
В работах И. Ансоффа [1, 2] - основоположника современной теории стратегического управления - показано, что стратегическому менеджменту соответствует предпринимательский тип организационного поведения, в то время как оперативному менеджменту - приростный тип.
В различные периоды XX века в компаниях различных отраслей происходило либо абсолютное доминирование приростного типа организационного поведения (первая половина XX века), либо абсолютное доминирование предпринимательского типа (1950-е - 1980-е года для высокотехнологичных отраслей). Однако, начиная с 1980-х годов, для всех коммерческих организаций возникла проблема необходимости развития обоих типов организационного поведения, причем не просто их сосуществования, а именно развития с целью достижения максимально возможного эффекта от использования каждого из них. Такая постановка вопроса возникла, поскольку с одной стороны увеличение уровня турбулентности внешней среды в указанный период привело к необходимости развития стратегического
13
менеджмента и, как следствие, использования предпринимательского типа организационного поведения. А с другой, как результат усиления глобальной конкуренции, возникла потребность и в дальнейшем развитии оперативного менеджмента и, как следствие, приростного типа поведения.
Поскольку эти типы, по сути, являются противоположными, их совместное развитие в рамках предприятий породило, так называемый, «конфликт способностей» [1, стр. 342], разрешение которого, таким образом, стало одной из основных задач современного менеджмента.
Основным направлением разрешения данного «конфликта» является использование соответствующих организационных структур управления, поскольку, как будет показано в последующих разделах данной главы, они непосредственно влияют на тип организационного поведения компаний.
Под организационной структурой управления, при этом, мы будем понимать упорядоченную устойчивую совокупность организационных единиц, их задач, ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей, которая создает условия для реализации процессов стратегического и оперативного менеджмента. При этом, под организационными единицами понимаются отдельные работники, службы, подразделения и другие звенья структурного построения предприятия. Под процессом управления понимается комплекс целевых управленческих действий, направленных на достижение определенных целей. В зависимости от целевой направленности мы будем различать два типа процессов управления: процессы стратегического менеджмента и процессы оперативного менеджмента. По сути, организационная структура управления является формой управления, в то время как процессы управления - его содержанием. Вышеуказанные взаимосвязи мы будем подразделять на
14
вертикальные - носящие характер подчинения, по которым происходит передача информации, изменяющая состояние системы (приказы, распоряжения, задачи и прочее), и горизонтальные - носящие характер согласования, по которым происходит передача информации, не изменяющая состояние системы, но являющаяся подготовительной для принятия решений, вызывающих такое изменение.
1.2. Реакция организации
Для оценки организационной структуры управления, как инструмента разрешения «конфликта способностей», мы предлагаем использовать понятие реакции организации, введенное И. Ансоффом. [2, стр. 347]. Под реакцией организации мы будем понимать качество и типы поведения компании, обусловленные ее потенциалом. При этом, мы будем выделять пять типов реакции предприятия:
¦ Производственная реакция - связана непосредственно с производством продукции. Основной целью является минимизация себестоимости продукции компании.
¦ Конкурентная реакция - связана как маркетинговой деятельностью, так и с производством. Основной целью является оптимизация прибыльности коммерческой организации в близкой перспективе путем быстрой реакции на колебания спроса в условиях конкуренции вследствие тесного сотрудничества между производством и маркетингом.
15
¦ Инновационная реакция - связана с НИОКР, а также с внедрением разработок и сбытом новых видов продукции. Основной целью является оптимизация разработки новой продукции и стратегии маркетинга в пределах существующих стратегических зон хозяйствования (СЗХ) компании. Под СЗХ, при этом, здесь и далее, понимается сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. [2, стр. 76]. В качестве критериев такого сегментирования могут выступать потребности рынка, типы клиентов, технология, географические районы и т.д.
¦ Предпринимательская реакция - связана со стратегическим развитием коммерческой организации. Целью является оптимизация стратегии развития предприятия, прежде всего, путем балансирования набором СЗХ.
¦ Административная реакция - связана с обеспечением функционирования производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской деятельности компании. Целью является обеспечение их эффективного развития и сосуществования.
По сути, производственная и конкурентная реакции связаны, соответственно, с минимизацией себестоимости и оптимизацией прибыльности уже существующей продукции компании на ее уже существующих рынках - с реализацией существующего потенциала коммерческой организации. Инновационная же реакция имеет целью развитие и реализацию краткосрочного потенциала предприятия путем выпуска расширенного и обновленного ассортимента продукции на уже существующих рынках, в то время как предпринимательская реакция отвечает за развитие долгосрочного
16
потенциала компании путем производства принципиально новой продукции, выхода на новые или ухода с уже существующих рынков и т.д.
Очевидно, первые два типа реакций соответствуют приростному типу поведения коммерческой организации, а следующие два -предпринимательскому. Что касается административной реакции, то она является своего рода оценочным показателем степени успешности развития всех остальных реакций компании. Схематично взаимосвязь между типами реакций и типами организационного поведения представлена на рисунке 1.1, а основные элементы достижения высокого уровня соответствующих реакций в таблицах 1.1, 1.2 и 1.3.
Приростный тип
Производственная реакция
Конкурентная реакция
Предпринимательский тип
Инновационная реакция
Административная реакция
Предпринимательская реакция
Рис. 1.1. Взаимосвязь типов реакций и организационного поведения коммерческих организаций.
17
Таблица 1.1.
Основные элементы развития производственной и конкурентной реакций.
Тип реакции/ Сфера деятельности предприятия Производственная реакция (Основная цель - минимизация себестоимости) Конкурентная реакция (Основная цель - оптимизация прибыльности)
Производство ¦ минимизация себестоимости ¦ эффект масштаба ¦ специализация ¦ автоматизация ¦ компромисс между минимизацией себестоимости и своевременной реакцией на требования конъюнктуры существующих рынков предприятия ¦ высокая операционная гибкость производства
Маркетинг ¦ создание оптимальной с точки зрения затрат сети сбыта продукции ¦ комромисс между минимизацией коммерческих расходов и увеличением доли рынка производимой продукции ¦ изучение конъюнктуры существующих рынков предприятия ¦ оценка различных возможных реакций на требования конъюнктуры существующих рынков предприятия, имеющих целью увеличение его прибыльности. Например: изменение объемов выпуска продукции, реализация стратегий дифференциации, сегментации и т.п. ¦ создание эффективной сети сбыта продукции ¦ активное продвижение продукции предприятия
НИОКР ¦ разработки по совершенствованию технологии производства ¦ разработки по снижению себестоимости продукции ¦ создание различных модификаций выпускаемой продукции ¦ разработки по улучшению товарного вида продукции |
