ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Создание макроэкономических условий для экономического роста и наметившееся «потепление инвестиционного климата» потребовало от руководства промышленных предприятий России перехода от тактики «тушения пожара» и стратегии «выживания» к разработке долгосрочных стратегий и совершенствования организационного строительства. Отечественные предприниматели оказались в некоем «методологическом вакууме», когда необходимость функционировать годами в состоянии «отсутствия закономерностей», когда законодательные акты, регулирующие деятельность хозяйствующих субъектов, устаревали быстрее, чем их кто-либо успевал прочитать и выявление каких-либо общих универсальных правил по которым может быть выстроено эффективное управление организацией, в принципе, не возможно. Однако даже незначительные позитивные сдвиги в экономике показали самым убежденным сторонникам ситуационного подхода, что рассмотрение каждой транзакции как исключительного события. Необходимо обобщение опыта, разработка неких универсальных поведенческих моделей хозяйствующих субъектов, которые ' позволили бы избавить лиц принимающих решения от рутинных процедур.
Хронический дефицит финансовых ресурсов способствовал широкому распространению заблуждения, что достаточно дать менеджерам предприятий деньги и все решится само собой. Активизация инвестиционных процессов как никогда остро обозначила проблемы управления финансовыми потоками хозяйствующих субъектов и разработки стандартных моделей принятия решений, касающихся оптимизации структуры размещения капитала и выбора источников финансирования инвестиций.
Отечественными и зарубежными авторами накоплен огромный массив знаний касающихся формализации процесса функционирования хозяйствующих субъектов и разработки моделей управления ими. К данной тематике обращались такие признанные авторитеты как Ф.У. Тейлор, Гилбрет, Г. Форд, Г. Гантт, А. Файоль, М. Вебер, Р. Акофф, X. Месарович, Ст. Бир, Ч. Барнард, М. Селзник, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, И. Ансофф, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу,
4
Ф. Герцберг, Г. Минцберг, М. Хаммер, Р. Давенпорт, М.И. Круглов, Н.М. Волнухин, Д.Б. Одлис, М.В. Кобзев и др.
Вместе с тем управление финансовыми потоками современной организации имеет ряд специфических черт недостаточно полно освещенных в научных разработках. Особенно это касается организации управления финансами в интегрированных формированиях.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических положений совершенствования управления финансовыми потоками интегрированных структур.
Для достижения поставленной цели потребовалось сформулировать и решить следующие задачи:
- разработать модель функционирования хозяйствующего субъекта, позволяющую идентифицировать его состояние с позиции экономического благополучия;
- по результатам моделирования получить значения критических (терминальных) состояний при которых для организации создается угроза существования как целостного хозяйствующего субъекта;
- разработать методику исчисления «внутренних цен» используемых в расчетах между структурными подразделениями интегрированного формирования;
- разработать эталонные модели финансирования инновационной деятельности корпорации;
- разработать методику оценки эффективности инвестиций в качество продукции.
Объект исследования — предприятия и интегрированные формирования различных форм собственности
Предмет исследования - процесс управления финансовыми потоками корпорации.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых; законодательные акты; материалы научно-практических конференций.
5
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы системного анализа, математического моделирования, структурного и регрессионного анализа.
Информационной базой исследования явились материалы, представленные в сети Интернет, статистические данные Госкомстата России, *# материалы, представленные органами управления ряда промышленных предприятий Орловской области.
Научная новизна диссертации состоит в разработке модели управления финансовыми потоками интегрированного образования, основанной на идентификации терминальных состояний и применения фафических моделей что подтверждается научными результатами, выносимыми на защиту, такими как:
- графические модели нормативно-терминальных состояний хозяйствующего субъекта;
- методика расчета внутрифирменных цен интегрированного образовании;
- методика разработки и применения эталонных моделей финансирования инновационной деятельности корпорации;
+¦ - методика оценки эффективности инвестиций в повышение качества
продукции;
Теоретическая значимость. В работе обоснован ряд теоретических
положений, в частности предложен, нормативно-терминальный подход к
оценке состояния хозяйствующего субъекта и алгоритм принятия решений на
основе графических моделей.
Практическая ценность. В результате исследования создано
методическое обеспечение, которое может быть использовано руководителями
предприятий различных форм собственности при совершенствовании системы
управления финансовыми потоками как отдельных хозяйствующих субъектов,
так и интегрированных образований. h Результаты диссертационного исследования внедрены на промышленных
предприятиях Московской и Орловской областей.
Основные положения диссертации докладывались на Международных
научно-практических конференциях 2000 - 2001 года.
6
Апробация показала научную ценность и практическую значимость полученных в диссертации результатов для дальнейшего совершенствования методологии организации финансовых потоков на промышленном предприятии.
По теме диссертации опубликовано четыре научные работы общим объемом 80,4 п.л., в том числе авторских 38,6 п.л.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 150 источников. Содержание работы изложено на 155 страницах машинописного текста, включает 4 таблицы, 21 рисунок.
fv
1 Теоретико-методологические основы управления финансами предприятия и выявления его терминальных состояний
1.1 Уровни управления деятельностью хозяйствующих субъектов и интеграционные процессы
Организация управления предприятием зависит от сложности его структуры, масштаба и вида его деятельности, наличия связей с другими экономическими агентами. Для большинства предприятий России наиболее характерны три основных вида управления их деятельностью: производственное, организационное и экономическое. До перехода России к рынку в стране функционировало достаточно мощное отраслевое управление, роль которого в настоящее время резко снизилась, а в ряде отраслей оно не только потеряло свою значимость, а практически дезорганизовано и не функционирует. Это создало для предприятий этих отраслей множество трудноразрешимых проблем, связанных с заказами и сбытом продукции, приобретением сырья, материалов, комплектующих, с финансированием развития и реконструкции предприятий, обновлением оборудования, получением инвестиций, организацией необходимой кооперации и специализации [3, 7, 33].
В этих сложных условиях в России идет процесс формирования нового для нее вида управления - корпоративного управления, для осуществления которого формируются новые организационные структуры: объединения финансовых и промышленных предприятий, промышленных и торговых предприятий, создание банками лизинговых фирм, венчурных компаний, "М совместное участие нескольких предприятий в создании акционерного капитала одного предприятия. Права участников таких объединений зависят от процента принадлежащих им акций [25, 30. 38].
Сложные взаимоотношения в указанных объединениях потребовали создания нового для России вида управления - корпоративного управления. Его принципиальное отличие - корпоративная организация. Этот вид управления в настоящее время еще недостаточно разработан, медленно внедряется в практику предприятий России и нуждается в более детальном научном обосновании. Особенно отчетливо эти недостатки проявились при реализации «ваучерной приватизации», в результате которой обмен ваучеров на акции множества финансовых фондов и крупных фирм привел к полной потере владельцами ваучеров прав на получение дохода от полученных за них акций.
Ввиду недостаточной разработанности основ корпоративного управления для предприятий России в данной работе этот вид управления рассмотрен в кратком изложении в части II.
Кратко рассмотрим задачи трех основных видов управления предприятием: производственного, экономического и организационного.
Основными задачами производственного управления являются:
- управление развитием производства, состоящее во внедрении в •"¦' ассортимент номенклатуры выпускаемой продукции новых, более
совершенных изделий, повышение их качественных и потребительских характеристик, в реализации более совершенных технологий изготовления продукции (гибких перестраиваемых технологий, рациональной автоматизации производства) [2, 5,10, 51];
- повышение конкурентоспособности продукции;
- обеспечение более эффективного использования оборудования, имеющихся производственных площадей;
- обеспечение повышения производительности труда основного и вспомогательного персонала;
-ц - снижение всех видов производственных издержек;
- планирование, учет и нормирование основных операций и хода производства всей номенклатуры выпускаемой промежуточной и конечной продукции;
9
- управление технологической подготовкой производства продукции (оперативно-технологическое его регулирование);
- оперативно-диспетчерское регулирование всех материальных потоков и технологических операций по всей нити производства от складов сырья материалов, полуфабрикатов, комплектующих, по всей линии обработки изделии, включая процессы сборки, контроля, испытании готовой продукции, ее выхода из производственных цехов на склад готовой продукции [12, 130, 144].
Реализация управляющих воздействий на ход и режим производства на оперативно-технологическом и оперативно-диспетчерском уровнях должна осуществляться в запланированном темпе протекания технологических процессов изготовления продукции.
Кроме того, в число задач производственного управления входит
систематический контроль технического состояния оборудования (задача его
диагностирования), обеспечения его технического обслуживания и ремонта,
прогнозирование его технического состояния в ближайшие будущие моменты
V? времени [119, 125, 150].
Выполнение обширных задач производственного управления требует больших трудовых затрат, большой четкости и организованности работы на всех уровнях этого вида управления. Этот вид управления на современных предприятиях подвергается систематическому усовершенствованию путем внедрения технологических процессов, построенных на принципах гибкого автоматизированного производства, в основе которого лежит использование станков с числовым программным управлением, промышленных роботов и других механизмов, функционирующих в составе автоматизированных линий под управлением ЭВМ. Это позволяет перестраивать такие линии, участки, X; Цехи сменой комплексов управляющих программ с единого центрального пульта управления и обеспечивать выпуск серийных, мелкосерийных и единичных изделий дискретными партиями, номенклатура и объем которых могут часто меняться во времени [84, 91, 100, 111].
10
При реализации этого направления технологии принципиально изменяется сущность организации производственного процесса, производство становится быстроперестраиваемым, протекает на основе безлюдной технологии, существенно изменяются функции персонала.
Внедрение технологии производства легко тиражируется путем передачи ' программ технологии (дискет) на аналогичные технологические модули других предприятий.
Эффективность функционирования таких сложных систем, какими являются производственные предприятия, существенно зависит от их организации (структуры, организации связей и отношений между подсистемами и элементами системы, распределения между ними функций) [76, 97].
Применяемое на предприятии оборудование, технология производства, ассортимент продукции изменяются со временем, ввиду этого созданные ранее структуры предприятия и организация его работы будут не соответствовать новым условиям. Для предотвращения таких негативных явлений и ^ обеспечения соответствия структуры предприятия и организации его работы характеру (типу) производства, составу производимой продукции, .технологии изготовления, масштабу и типу производства, уровню его технической оснащенности на предприятиях создается система организационного управления [80, 93, 104].
Основными задачами организационного управления предприятием являются [44, 49, 52, 107, 113, 117]:
- выбор формы организации управления производством;
- выбор и формирование структуры предприятия, его организационной системы управления;
I. - определение отношений и связей между структурными элементами
предприятия, их взаимодействия;
- определение функций каждого элемента структуры, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности предприятия;
II
- распределение основных функций управления за подразделениями предприятия и сотрудниками персонала управления;
- обеспечение необходимой координации и согласованности действий подразделений предприятия;
- регламентация должностных обязанностей персонала;
- подбор, расстановка и обучение кадров;
- контроль и оценка качества и эффективности функционирования подсистем управления предприятием и его подразделений;
- формирование механизма отношений с другими организациями, поставщиками сырья, материалов, комплектующих, потребителями продукции, источниками финансирования;
- планирование мероприятий по маркетингу, рекламе и других мер для продвижения продукции к потребителю;
- планирование организационно-технических мероприятий, включающее важнейшие задачи предприятия на предстоящий период, которые должны быть решены предприятием, отдельными цехами и службами и указаны
*?• ответственные исполнители этих мероприятий по отдельным видам работ;
- обеспечение источников финансирования для внедрения организационно-технических мероприятий (фонда развития производства, кредитов банков, фонда освоения новой техники, привлечение средств путем выпуска акций и др.);
- разработка мероприятий по экономическому стимулированию персонала предприятия;
- организация на предприятии эффективной системы повышения качества продукции, повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции.
1^ Основными задачами экономического управления предприятием
являются [4, 11, 18, 31, 120, 123]:
- выявление влияния внутренних количественных взаимосвязей основных экономических элементов данного предприятия (объема выпуска продукции,
12
переменных и постоянных затрат, цены, прибыли) по каждому выпускаемому продукту и определения их влияния на обеспечение безубыточности, прибыльности предприятия, самоокупаемости и самофинансирования развития производства;
- обоснование целесообразного соотношения постоянных и переменных 1 затрат в себестоимости каждой номенклатуры выпускаемой продукции, объема
ее выпуска и цены, при которых достигаются безубыточность и необходимая прибыльность производства и сбыта;
- обоснование условий выпуска продукции (объема продукции, затрат, цены), при которых достигается безубыточность и необходимая прибыльность производства каждой номенклатуры продукции;
- обоснование сбалансирования объемов выпуска различной номенклатуры продукции, обеспечивающей наибольшую экономическую эффективность функционирования предприятия;
- выбор наиболее рациональной по критерию экономической эффективности технологии производства продукции;
V* - обоснование наиболее выгодной для предприятия кооперации и
специализации производства продукции;
- выбор наиболее целесообразного варианта оснащения предприятия машинами и оборудованием;
- подготовка и обоснование решений по ассортименту и объему выпуска продукции с учетом имеющихся ограничений на материальные, финансовые, трудовые ресурсы объема реализации продукции, располагаемые мощности предприятия;
- обоснование эффективности инвестиционных проектов по реконструкции предприятия, модернизации оборудования и обновлению
1^ выпускаемой продукции;
- обоснование ценообразования выпускаемой предприятием продукции;
13
- выявление и количественное обоснование имеющихся резервов для повышения экономической эффективности производственной деятельности предприятия;
- разработка и экономическое обоснование путей оптимизации качества продукции;
-f"y
1 - систематический анализ хозяйственной деятельности и финансового
состояния предприятия, определение показателей производства и оборачиваемости капитала;
- анализ трудоемкости каждой номенклатуры продукции и производительности труда, разработка предложений по снижению трудоемкости и повышению производительности;
- анализ использования материальных ресурсов, разработка предложений по снижению материалоемкости, энергоемкости выпуска продукции, снижению затрат на материальные ресурсы;
- разработка плана развития предприятия (капитальных вложений, внедрения новой техники и технического развития);
v - планирование распределения прибыли по фондам накопления и
потребления;
- технико-экономическое обоснование и разработка перспективных и текущих планов производственной и финансовой деятельности предприятия;
- организация перспективного, среднесрочного и текущего (календарного) планирования;
- организация учета и контроля экономической и производственной деятельности по видам продукции и предприятия в целом;
- разработка предложений по коррекции существующих и созданию новых нормативов по материальным, финансовым и трудовым затратам на
I, изготовление единицы производимой продукции.
При полной хозяйственной самостоятельности предприятий, большинство из них не могут в полной мере решить все многочисленные вопросы производственного, экономического и организационного управления и
14
в особенности - сложнейшие вопросы развития технологии производства, внедрения достижений научно-технического прогресса, многие вопросы кооперации и специализации производства, организации получения необходимых инвестиций для развития производства, финансирования создания техники достаточно высокого уровня.
** Решение многих вопросов выходит за рамки одного предприятия и
требует скоординированных действий многих предприятий как данной отрасли, так и различных отраслей [124, 146, 149].
До начала перехода к рыночной экономике эти вопросы относились к функциям отраслевого управления и осуществлялись отраслевыми министерствами. В странах с развитой рыночной экономикой указанные задачи в основном решаются органами корпоративного управления.
В период 1991-1999 гг. происходила коренная реорганизация отраслевого
управления, многие министерства были ликвидированы, часть их функций
была передана в департаменты Министерства экономики, другая часть должна
была решаться или предполагаемыми к созданию корпоративными
V объединениями, или самими предприятиями [6, 95].
Однако достаточно мощные корпорации удалось создать в немногих отраслях, а в тех отраслях, где они не созданы или являются слабыми органами, задачи отраслевого и корпоративного управления в течение ряда лет не получали должного решения, что отрицательно сказалось на техническом, технологическом, экономическом развитии как предприятий отрасли, так и отрасли в целом.
Учитывая большое влияние состояния отраслевого или корпоративного управления на экономическое состояние предприятий, целесообразно обратить внимание на задачи этого вида управления [17, 23, 50, 65, 118].
Lt Несмотря на видимое сходство задач отраслевого и корпоративного
управления, следует отметить наличие больших различий в функционировании этих двух видов управления, обусловленных формами организации и отношениями к собственности.
15
Главным индикатором в распределении прав и обязанностей между органами корпорации и входящими в нее предприятиями является удельный вес капитала корпорации в фондах предприятия (определяемый долей принадлежащих корпорации акций), а права конкретного предприятия в системе корпорации зависят от доли принадлежащих предприятию акций в капитале корпорации.
В соответствии с таким индикатором роль предприятий в управлении корпорацией существенно различна, а сами предприятия имеют статус материнских компаний (занимающих ведущее место в управлении), дочерних предприятий, филиалов и т.д. Ввиду указанных обстоятельств целесообразно отдельно рассматривать отраслевое и корпоративное управление.
Ведущей функцией отраслевого управления является обеспечение интенсивного развития отрасли, необходимых темпов экономического роста (в соответствии с потребностями страны), повышение эффективности производства, производительности труда на входящих в нее предприятиях.
Для обеспечения этой главной задачи органы отраслевого управления должны сосредоточить внимание на ускорении научно-технического прогресса в технологии производства, в качестве выпускаемой продукции, на интеграции науки и производства. Основными методами решения основных задач отраслевого управления являются [16, 19,77,98, 112, 115, 133, 142]:
- ускорение разработки и постановки на серийное производство новых поколений высокоэффективной техники и новых видов продукции, создание и внедрение в производство системы машин и комплексов эффективного технологического оборудования;
- обеспечение типизации технологий производства отрасли, отраслевой и межотраслевой унификации машин, агрегатов, узлов, модулей, функционально- законченных устройств (вплоть до деталей);
- обеспечение конструктивной, технологической и эксплуатационной общности и совместимости выпускаемых отраслью техники, машин, приборов и отдельных изделий.
16
Из этого краткого анализа следует, что наиболее важной задачей отраслевого управления является организация и координация работ по повышению эффективности производства на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, освоения наиболее экономичных и передовых технологий, оптимизация номенклатуры и технических характеристик продукции [135].
Важнейшей координирующей функцией отраслевого управления является обоснование и регламентация (в виде специального документа) типажа основной продукции (технических изделий), выпускаемой и намечаемой к выпуску в ближайшие 7-15 лет, характеристик входящих в нее составных частей (агрегатов, модулей, функционально-законченных устройств).
Необходимость разработки типажа продукции отрасли вызвана тем, что путем его регламентации создаются реальные возможности целенаправленного управления номенклатурой продукции отрасли, возможности создания и регулирования кооперации и специализации предприятий отрасли, без которой невозможно обеспечить эффективное современное производство техники, конструктивную, технологическую и эксплуатационную общность и совместимость современной техники, ее унификацию, стандартизацию и сертификацию, обеспечить рост качества (особенно надежности) продукции и существенное снижение затрат на НИОКР, серийное производство и эксплуатацию, добиться существенного уменьшения цены продукции, обеспечить ее высокую конкурентоспособность [114, 138].
Другой важной задачей отраслевого управления является создание общих для отрасли видов обслуживания производства (ремонтной и испытательной базы, центров стандартизации и сертификации продукции, предприятий заготовительного производства, общих баз и складов материальных ресурсов, общих баз сбыта продукции).
Создание общих для предприятий отрасли производств позволяет увеличить масштабы этих производств и получать большую экономию затрат на производство комплектующих изделий, снижать потребности предприятий,
17
выпускающих конечную продукцию (например, сборочные заводы), в капитальных фондах и финансовых средствах [14, 126, 137].
Отраслевое управление должно обеспечить скоординированное и выгодное для ее предприятий наиболее экономически целесообразное распределение производства основной продукции отрасли по входящим в нее предприятиям.
Недооценка координирующей роли отраслевого управления в период перехода от плановой к рыночной экономике способствовало снижению эффективности предприятий отрасли и углублению экономического кризиса, так как многие функции и задачи отраслевого управления не решались, особенно те, решить которые предприятия самостоятельно не могли [131, 139, 147].
В различных отраслях экономики России корпоративное управление развивается существенно различными темпами, от очень высокой степени (сходной с отраслевым управлением) до самых его начальных форм, граничащих с его отсутствием. Наиболее мощные корпорации созданы в топливодобывающих отраслях и электроэнергетике.
Созданные на основе ранее существовавших министерств или их главных управлений органы корпоративного управления (РАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», «Сибнефть», ТЭО «ЦентрЭнерго», региональные энергопроизводственные объединения, региональные отделения «Трансгаз» и другие) сумели сохранить основные функции и методы отраслевого управления, включающие перспективное планирование с ориентацией на ранее разработанные комплексные целевые программы и схемы развития и размещения предприятий отрасли, перспективные планы капитальных вложений, планы внедрения новой техники на предприятиях отрасли [20, 24, 36,68,75, ПО].
Тем не менее, развитие этих отраслей в период 1991-1999 гг. отставало от реальных потребностей страны, сопровождалось падением объема выпуска продукции. Следовательно, применяемое в данных отраслях управление |
