Введение
Актуальность темы исследования. Научно обоснованное формирование организационных структур управления представляет собой актуальную задачу современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. В новых условиях хозяйствования необходимо широко использовать принципы и методы системного проектирования структур управления. Без развития методов проектирования организационных структур управления затруднено дальнейшее совершенствование и повышение эффективности управления. Старые организационные формы управления не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, поскольку представляют собой «жесткие конструкции», трудно адаптируемые к постоянно меняющимся условиям хозяйствования, что создает опасность деформации задач управления и может привести к дестабилизации обеспеченности предприятия ресурсами, и, в конечном счете, к банкротству (ликвидации предприятия). Необходимый и востребованный временем комплексный подход к совершенствованию организационного механизма управления в настоящее время зачастую подменяется работой по внедрению и использованию автоматизированной системы управления, что не предполагает необходимых принципиальных, существенных изменений организационной структуры.
Проблема создания и реализации обоснованного системного подхода к формированию организационной структуры предприятия усугубляется тем, что нет общепринятой системы показателей оценки эффективности организационно-структурных преобразований, используются общие и частные показатели эффективности результативности деятельности предприятия. Дифференцировать результат и провести сравнительный анализ и оценку эффективности деятельности по реализации оргструктурирования весьма сложно.
До сих пор в теории реструктуризации не определено место, значимость, а также мотивация обоснования организационно-структурных преобразований предприятия. Реструктуризация рассматривается как разовое проектное меро-приятие, предполагающее формирование и функционирование структуры
управления в определенный период времени. «Малые», но не менее радикальные (в своей совокупности) мероприятия по текущему и оперативному совершенствованию оргструктуры (оргструктурирование) не рассматриваются в принципе. Исключительная важность проблемы, с одной стороны, ее недостаточная разработанность, с другой, актуализируют исследование организационного структурирования предприятия, его методического обеспечения.
Степень изученности проблемы. Вопросы создания оргструктуры предприятия не являются новыми для отечественной экономики, но особенность российского опыта заключается в том, что практически вся научная литература датируется периодом существования командно-административной системы хозяйствования. Тем не менее, нельзя не отметить работы исследователей: А.А. Богданова, Д.М. Гвишиани, Л.Н. Качалиной, В.Г. Шорина. Для целостного формирования представлений об исследуемой проблеме автором был исследован опыт развитых стран, нашедший свое отражение в трудах: И. Ансоффа, М.Х. Мескона, Дж. Обэр-Крие, Дж. Стоунхауса, и других.
Среди трудов современных отечественных исследователей в области оптимизации оргструктуры, прежде всего, хотелось бы отметить работы И.Г. Владимировой, В.А. Гончарука, Е.П. Голубкова, B.C. Ефремова, М.К. Старовойтова. Отдельные элементы оргструктурирования были отражены в работах Антонова В.Г., Виханского О.С., Кавериной О.Д., Керимова В.Э., Кравченко Н., Молвинского А., Приходько В.И. и др. При бесспорной ценности проведенных исследований в них не затрагивались вопросы формирования методики оценки экономической эффективности существующей, проектируемой и функционирующей оргструктуры управления предприятия; изменение оргструктуры рассматривалось как разовое, периодически проводимое мероприятие.
Актуальность темы исследования, её практическая значимость и недостаточность разработки вопросов формирования и оценки экономической эффективности организационных структур управления обусловили целевую направленность и задачи данного исследования.
Цель исследования. Целью исследования является разработка методики оценки эффективности результатов оргструктурирования, формирования, оцен-
4
ки и коррекции организационной структуры управления промышленным предприятием.
Для реализации этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
• ввести и обосновать понятие «оргструктурирование» и дифференцировать его по отношению к реструктуризации;
• выявить особенности оргструктурирования промышленного предприятия;
• разработать методику оценки эффективности результатов оргструктурирования;
• провести апробацию методики оценки эффективности результатов оргструктурирования ;
• провести сравнительный анализ организационных структур ряда промышленных предприятий машиностроительного комплекса;
• разработать рекомендации по оргструктурированию промышленных предприятий на основе полученных результатов.
Объектом исследования выступают промышленные предприятия машиностроительной отрасли Волгоградской области.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования, реализации, оценки и коррекции организационной структуры управления промышленного предприятия.
Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных учёных и практиков, посвященные проблемам стратегического управления, менеджмента, планирования, нормативно-правовые и научно-методические разработки по вопросам формирования и оценки организационной структуры управления предприятий.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили статистические данные, опубликованные в печати и специализированных научных изданиях, а также финансово-экономические отчёты исследуемых предприятий за 1998-2003 гг. Обработка исходной информации проводилась с использованием
современных средств вычислительной техники, пакета прикладных программ «Microsoft Excel». В процессе исследования использовались методы логического и экономического анализа, методы группировок, статистической обработки данных, экономико-математического моделирования.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту:
1. Изучение эволюции организационных структур в развитых странах и в России позволило выявить факторы, оказывающие влияние на изменение организационных структур управления. К ним относятся факторы внешней среды, человеческий фактор, достижения в области информатики и телекоммуникаций и, что особенно актуально, изменение направлений развития глобализации бизнеса. Существующие организационные структуры предприятий обладают признаками бюрократических и адаптивных структур управления. Необходим мониторинг состояния существующей оргструктуры и ее своевременная корректировка в целях обеспечения эффективности управленческих процессов.
2. Особенности оргструктур промышленного предприятия определяются в первую очередь особенностями самого предприятия как промышленно-производственной системы, включающей в себя ряд подсистем (производство, маркетинг, финансы и т.п.) и элементы (цеха, отделы, заводы и т.п.), объединенных единой целью, задачами, средствами достижения цели и результатом - производством промышленной продукции и получением дохода. Особенности оргструктуры обусловлены производственной функцией предприятия.
3. Основными проблемами построения и функционирования организационных структур управления российских предприятий в условиях экономических преобразований являются: отсутствие стратегии развития предприятия; нечеткое распределение полномочий и ответственности; согласование действий внутри организационной структуры управления по горизонтали; «инфраструктурная проблема», связанная с содержанием большого числа неоправданных и необоснованных вспомогательных служб; значительный удельный вес управленческого персонала (руководителей, специалистов и служа-
6
щих) в общей численности персонала; недостаточная автоматизация управленческого труда.
4. В настоящее время большинству российских промышленных предприятий требуется «мягкое» или «жесткое» изменение оргструктуры управления. Для достижения целей и реализации стратегии развития предприятия необходима разработка и внедрение соответствующей организационной структуры управления (проектное изменение или реструктуризация). Для улучшения согласованности работы отдельных подразделений предприятия без корректировки стратегии необходимо оргструктурирование управленческой деятельности предприятия.
5. Особенности интеграции маркетинга в систему управления промышленного предприятия зависят от типа производства (единичный, серийный, массовый), процесса производства (дискретный или непрерывный), вида рынка, уровня конкурентной борьбы на рынке и особенностей производимой продукции. Реализация оргструктурирования требует использования специфических для данного пространственно-временного континуума рекомендаций, т.к. универсальных стандартных, унифицированных рекомендаций по применению концепции маркетинга в оргструктурировании пока не сложилось.
6. Содержание оргструктурирования промышленного предприятия определяет в значительной степени информационную концепцию управления. Автоматизированная корпоративная информационная система (КИС) - как основной элемент информационной концепции управления - является мощным механизмом, позволяющим преобразовать систему российского "посмертного" учета в источник информации, необходимой в повседневной работе менеджеров-управленцев. Для успешного внедрения программного обеспечения для корпоративной информационной системы в целях повышения управляемости системы необходим глубокий анализ существующей организационной структуры управления.
7. Контроллинг можно рассматривать как метод оргструктурирования, способный диагностировать «слабые места» организации и указывать направления оргструктурирования системы управления. В России на предприятиях, соз-
7
данных в период существования СССР, есть все предпосылки для эволюционного трансформирования существующих систем учета, на базе которых возможно в дальнейшем внедрение передовых инструментов контроллинга, в том числе бюджетирования.
8. Оценка оргструктуры промышленного предприятия включает анализ структуры численности штатного расписания, распределение служб промышленного предприятия по уровням управления и функциям, анализ организационной структуры экономического блока. Оценку результатов оргструктури-рования, как непрерывного процесса совершенствования оргструктуры, можно проводить по методике, представляющей собой последующую оценку определенных показателей, четырех уровней (этапы достижения) и двух видов, отражающих полноту достижения и устойчивость достижения цели.
Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:
обоснована необходимость введения понятия «оргструктурирование», под которым подразумевается процесс постоянного мониторинга и коррекции оргструктуры управления организации, предполагающий эволюционный подход в развитии организации;
выявлены отличительные особенности оргструктуры и оргструктурирования промышленного предприятия как промышленно-производственной системы, заключающиеся в доминировании производственной подсистемы управления;
разработана методика оценки эффективности результатов оргструктурирования, которая имеет четыре уровня и две категории показателей - показатели полноты достижения цели и показатели устойчивости достижения цели;
разработан и предложен к использованию показатель оценки эффективности управления, определяемый соотношением результата - объемов товарной продукции и затрат управляющей подсистемы;
определены возможности использования отдельных элементов маркетинговой, информационной концепции и концепции контроллинга в качестве мето-
дов оргструктурирования: в части мониторинга рынка, контроля информационных потоков и денежных (затратных) потоков;
выявлены особенности оргструктурирования подотраслей машиностроительного комплекса, заключающиеся в более высоком уровне эффективности управления на судостроительных предприятиях в отличие от других предприятий машиностроительной отрасли за счет технологических особенностей;
разработаны рекомендации по улучшению структуры управления промышленного предприятия по результатам оценки эффективности оргструктурирования, предполагающие систему «малых шагов» и мониторинг внешней среды.
Теоретическая и практическая значимость работы определяется тем, что содержащиеся в диссертации теоретические разработки и рекомендации прикладного характера могут быть использованы в практике работы отечественных промышленных предприятий для формирования и оценки их организационной структуры управления.
Полученные выводы и рекомендации могут использоваться в учебном процессе при изучении дисциплин: «Менеджмент», «Стратегическое управление», «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Теория антикризисного управления».
Апробация результатов исследования. Реализация основных теоретических и методических положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации, была осуществлена в ходе научно-практических исследований и работ, выполненных на ОАО «Волгоградский судостроительный завод». Отдельные процедуры оргструктурирования разрабатывались на ряде промышленных предприятий машиностроительной отрасли Волгоградской области.
Полученные в ходе исследования результаты нашли отражение в материалах всероссийских и межрегиональных научно-практических конференций в Волгограде, Пензе. Основные положения диссертации можно использовать в учебном процессе и для разработки заводских методик и положений по анализу и оценке организационной структуры управления промышленного предприятия (результаты деятельности прошли апробацию на ОАО «Волгоградский судостроительный завод»), что подтверждается справками о внедрении.
9
Публикации. Основное содержание диссертации отражено в 4 публикациях общим объемом 1,3 печ.л.
Структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ю
Глава I Организационные структуры промышленных предприятий
§ 1 Организационное структурирование управления
Понятие организации включает такое свойство системы как упорядоченность, которое является важным признаком организации. Системы могут существенно различаться по степени внутренней упорядоченности, и это позволяет судить, хорошо или плохо они организованы. Организация, как внутренняя упорядоченность связей находит выражение в структуре и устойчивости основных процессов [129; С.6]
Слово «структура» означает каркас, основу. Любое промышленное предприятие имеет определенный каркас и может быть охарактеризована с позиций различных структур. Основные из них следующие:
• Производственная - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;
• Технологическая — состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;
• Экономическая — соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, цен и т.п.;
• Социальная — распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т.п.;
• Информационная - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;
• Организационная — упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязей между ними.
и
В свою очередь организационные структуры имеют следующие разновидности: организационно-производственная структура, структура управления и организационная структура промышленного предприятия.
В любом промышленном предприятии как промышленно-производственной системе (рассматривая ее в кибернетическом аспекте) можно выделить управляющую и управляемую системы. Под первой понимают органы, службы, аппарат управления, а под второй - производственные подразделения (цеха, участки и пр.). Организационно-производственная структура отражает построение управляемой системы, структура управления — управляющей, а организационная структура промышленного предприятия - взаимодействие и взаимосвязь этих двух систем. Структуры управления в США и Англии называют также организационными структурами управления (ОСУ), такое же название было широко распространено в работах советских ученых. Рассмотрению структур управления (ОСУ), под которыми понимается построение управляющей системы, посвящены дальнейшие рассуждения и выводы.
Организационная структура управления - это скелет системы управления. Так физиологи рассматривают скелет как базовую структуру человеческого тела. Определение проблем организационной структуры управления часто сводится к своего рода раскладыванию «квадратиков», означающих структурные подразделения, и рисованию стрелок, соединяющих эти квадратики, при этом упускается главное — взаимосвязь: с целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением [38; С. 134].
Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед промышленным предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку. Аппа-
12
рат управления строится с учетом необходимого обоснования количества звеньев (по горизонтали) и ступеней или уровней управления (по вертикали). Звено управления - структурное подразделение или отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. Ступень (уровень) управления - совокупность равнозначных звеньев. Количество ступеней определяет тип структуры с точки зрения ее сложности.
В простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех промышленных предприятиях во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Определяя ОСУ как остов системы управления, не следует, тем не менее, преувеличивать ее значение: она обусловлена целями организации, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. В последнее время пришло осознание, что ОСУ влияет на эффективность не напрямую, а в большей мере опосредовано - через деятельность и поведение менеджеров и специалистов аппарата управления, ведущих совместный поиск оптимальных решений.
Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура - гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты, и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.
Классификация организационных структур управления. Следует особо отметить, что бюрократическая и адаптивная оргструктуры представляют собой лишь две крайние точки. Существующие структуры организаций лежат между ними, обладая признаками бюрократических и адаптивных структур в различных соотношениях. Автором предложена классификация типов организационных структур управления принципиально отличающихся друг от друга способом их построения (рис.1).
Ряд авторов (Антонов В.Г., Владимирова И.Г., Виссема X., Ансофф И.) выделяют кроме перечисленных в классификации такие виды структур как модульные, венчурные, предпринимательские, партисипативные, эдхократиче-
13
ские, многомерные [14], организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров, стратегических зон хозяйствования (СЗХ)) [30, 27, 13] и др. Указанные виды структур по - мнению автора являются по своей сути либо разновидностью принципиально различных типов организационных структур, приведенных на рис. 1 (как, например, организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса являются наиболее развитым видом дивизиональных структур управления), либо строятся путем сочетания принципиально различных типов (линейно-функциональная организационная структура), либо делают акцент на каком-либо факторе, присутствующем в любой организационной структуре в той или иной степени (партисипативные организации).
Типы организационных структур
Бюрократические
Линейные
Функциональные
Дивизиональные
Проектные
Сетевые
Продуктовые
Потребительские
Региональные
Рис. 1 Принципиально различные типы организационных структур
управления
Источник: составлено автором
Процесс совершенствования организационной структуры может проходить различными способами. Один из них широко описан в настоящее время в литературе и называется реструктуризация.
Под реструктуризацией предприятия понимается процесс, связанный с изменением стратегических концепций и принципиально важных стратегиче-
14
ских факторов деятельности. Стратегические концепции отражаются в выборе миссии и целей деятельности предприятия, а также в его стратегиях.
К числу принципиально важных стратегических факторов, изменение которых может явиться основанием для реструктуризации, относятся:
- выбор новой оргструктуры управления;
- изменение системы управления;
- радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации.
Реструктуризация - изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение оргструктуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений.
Однако по мнению автора данный способ совершенствования организационной структуры и системы управления в целом не всегда является оптимальным выходом для предприятия. Параллельно с реструктуризацией существует более мягкий способ улучшения управляемости предприятия, названный автором оргструктурирование.
Оргструктурироеание — это процесс постоянного мониторинга и коррекции структуры управления организации, предполагающий эволюционный подход в развитии организации.
Разница между реструктуризацией и оргструктурированием заключается, прежде всего, в подходе: если реструктуризация базируется преимущественно на революционных методах, то оргструктурирование делает ставку на эволюционный процесс. Существует мнение, что эволюционный процесс восстановления промышленного потенциала в условиях рыночной экономики, как показывает послевоенная практика развитых стран, занимает не менее 20 лет при условии привлечения крупных инвестиций мирового капитала. Однако, автор полагает, что процесс совершенствования оргструктуры в принципе непрерывен, у него есть точка начала (момент создания предприятия) и нет конечного
15
пункта назначения - до тех пор пока существует само предприятие. Таким образом, осуществляя на предприятии процесс оргструктурирования и своевременно приспосабливая структуру управления к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды, предприятие может избежать процесса оперативной реструктуризации, который осуществляется в целях вывода предприятия из сложившегося кризиса, т.е. оргструктурирование есть возможность избежать кризиса системы управления.
Характерной чертой оргструктурирования является гибкость при безусловном поддержании целостности системы; оперативная коррекция организационной структуры с учетом изменений внешней и внутренней среды. Подобная структурная гибкость в сочетании с эволюционным подходом дают возможность организации улучшать состояние системы управления в пределах существующей стратегии, миссии и целей, что также отличает оргструктурирование от реструктуризации.
Факторы, оказывающие влияние на процесс оргструктурирования. В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабли-ваемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. При этом само понятие «глобализация» претерпевает коренные перемены: не изменяя основную цель - охватить весь мир (глобальный - охватывающий весь земной шар), происходит замена способа достижения этой цели. Первоначальное укрупнение компаний, достигнув своего максимума и одновременно кризиса неуправляемости, заменяется децентрализацией, разукрупнением. Приоритет вертикальной интеграции постепенно уходит на второй план, уступая место горизонтально - интегрированным структурам. Глобализация проявляется, таким образом, не в увеличении размеров отдельно взятой организации, а в увеличении количества компаний различного размера, связанных между собой связями различного характера. Глобальным остается только капитал, связывающий эти компании между собой. Уже к середине 90-х годов заканчивающегося столетия стало очевидно, что человечество обладает всеми необходимыми научными, технологическими и производственными ресурсами для пол-
16
номасштабной глобализации экономики. Товары могут производиться не только тогда, когда возникает соответствующая потребность. Они могут производиться в любом месте мира, независимо от того места, где возникла потребность, и сбываться там, где на них есть спрос, независимо от того, имеются ли в этом месте возможности для их производства. Глобализация экономики создает благоприятные условия для распространения транснациональных корпораций и глобализации промышленных предприятий. Происходит интернационализация элементов и условий систем при одновременной глобализации бизнес - процессов. Чтобы понять, насколько это явление укоренилось в нашей жизни, достаточно заглянуть под капот своего автомобиля. Тогда в японском автомобиле, собранном в Великобритании, но купленном и эксплуатируемом в России, можно без труда обнаружить свечи из Германии, ремни из Бразилии, микропроцессоры из США, лампы из Чехии и т.д. О чем это говорит? По меньшей мере, о том, что "классические" предприятия инсорсингового типа (внутренне замкнутые предприятия, с полным производственным циклом) уже стали достоянием истории. Если в начале 20-го века автомобильный завод Форда самостоятельно выпускал 100% всех комплектующих изделий к своим автомобилям (не считая, естественно, самих автомобилей), то сейчас корпорация Ford две трети комплектующих получает со стороны [54]. Накопленный в обществе производственно-технологический потенциал позволяет создавать новые коммерческие предприятия не только и не столько путем приобретения и соединения отдельных факторов производства, сколько путем объединения в систему уже действующих предприятий, в частности, через аутсорсинг. Этот процесс можно назвать процессом гипер-организации [54]. Для такого процесса требуется гораздо меньше финансового капитала. Только размер организации больше не будет ставиться критерием успеха; вместо этого, рынок будет высоко оценивать способность эффективно использовать активы [7]. Истинные корпорации 21-ого столетия будут учиться управлять сложной сетью внешних отношений. Та далеко идущая экосистема поставщиков, партнеров, и подрядчиков позволит им сосредотачиваться на том, что они делают лучше всего и отдать все остальное. В основе глобализации, таким образом, лежат процессы диффе-
17 |
