ВВЕДЕНИЕ В результате экономического кризиса в 90-тые годы прошлого столетия
ежегодные объёмы перевозок воздушным транспортом в Монголии существенно упали как на внутренних, так и на международных авиалиниях. Это привело к ощутимым финансовым потерям, а также к неустойчивости функционирования всей структуры органов гражданской авиации страны. К концу 20-го века обстановка в сфере авиаперевозок постепенно нормализовалась, т.е. стабилизировалась на определённом (недостаточно высоком) уровне. Однако к этому моменту времени вскрылась целая «гамма» • проблемных вопросов, связанных как с долгосрочным развитием инфраструктуры Монголии в целом, так и с формированием перспективной структуры органов гражданской авиации в частности. Существующая организационная структура органов гражданской авиации страны уже не отвечает современным требованиям и подлежит реконструкции. На данный момент она включает в себя руководящие должностные лица и подчиненные им подразделения:
директор гражданской авиации Монголии, которому подчинены отдел кадров и администрация, отдел политики и внешних связей, а также отдел финансов и экономики;
заместитель директора, которому непосредственно подчинена служба по регулированию и надзору за безопасностью полётов;
генеральный менеджер аэропортовой деятельности, который руководит одним международным и одним региональным аэропортами;
генеральный менеджер по управлению воздушного движения, которому непосредственно подчинены служба по управлению воздушного движения, служба технического обеспечения, учебный центр, лаборатория, служба по аэронавигационной информации.
Как известно /1,3,12,15,16,17,28,29,30,34,38,41,43,44,48,85/ в практике управления отсутствуют единая методология и систематизированные
5
разработки в области организационного проектирования (в том числе и применительно к структурам органов гражданской авиации). Можно считать, . что единственной работой, комплексно рассматривающей общий подход к организационному проектированию вообще, является монография Л.С. Пузыревского «Основы организационного проектирования», изданная ещё в 1975 г. Все остальные работы в той или иной степени рассматривают в основном лишь отдельные (частные) вопросы, касающиеся расчётов нормативов численности управленческого персонала, функциональной регламентации управленческого труда, организации и автоматизации информационного обеспечения в рамках типовых структур различных систем управления, а также проектирования организационных структур без учёта динамики их развития. Это позволяет говорить лишь о локальных успехах в области организационного проектирования, обеспечивающих решение текущих задач в типовых (стандартных) условиях обстановки. Поэтому диссертационная работа, связанная с проектированием развития структуры органов гражданской авиации Монголии при элиминировании указанных недостатков является актуальной как с теоретической, так и с практической точки зрения. Прежде чем обосновать её облик необходимо определить, что же в конечном счёте она должна представлять по будующим периодам развития, . т.е. из каких (и в каком числе) аэропортов, отделов и служб (основных и вспомогательных) будет состоять. При этом потребуется учесть следующее факторы:
наличие существующего начального состава аэропортов, отделов, служб;
ограниченность расхода материальных и денежных средств на создание и эксплуатацию структуры органов гражданской авиации;
наличие в исследуемой структуре основных и вспомогательных отделов;
совершенствование структуры органов гражданской авиации по
6
будующим периодам развития;
неопределённость различного рода условий, в которых будет работать аэропорты, отделы, службы;
и др.
Исходя из этого, научная задача, сформулированная в диссертации, заключается в разработке комплексной методики проектирования развития структуры органов гражданской авиации Монголии, обеспечивающей эффективное функционирование воздушного транспорта в новых экономических условиях.
Целью исследования предусматривается на основе системного анализа состояния структуры органов гражданской авиации Монголии и концептуальных направлений её развития по соответствующим программным периодам разработать:
совокупность методик, необходимых для получения системы исходных данных;
научно-методический аппарат проектирования развития структуры органов гражданской авиации;
имитационную модель оценки эффективности функционирования перспективной структуры органов (отделов, служб) гражданской авиации.
Для достижения этой цели определены объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования рассматривается структура органов гражданской авиации Монголии, а в качестве предмета исследования — процесс проектирования развития перспективной структуры органов ГА страны.
Методы исследования. При решении научной задачи использовались методы системного анализа, динамического программирования, ветвей и границ теории прогнозирования, теории принятия решений, теории вероятности и математической статистики, теории малых выборок, теории
7
массового обслуживания, имитационного моделирования и др. На защиту выносятся следующие научные результаты:
методики, обеспечивающие формирование системы исходных данных; научно-методический аппарат проектирования развития структуры органов гражданской авиации Монголии;
имитационная модель оценки эффективности функционирования перспективной структуры органов (отделов, служб) гражданской авиации Монголии.
Научная новизна диссертационной работы заключается в системном подходе к вопросу проектирования развития структуры органов гражданской авиации страны с учётом фактора неопределённости и малой выборки исходных данных. К новым теоретическим результатам, полученным лично автором, относятся:
методика оптимизации одномерного и многомерного параметрического ряда самолётов (вертолётов) при вероятностном спросе;
алгоритмы прогнозирования пассажирских и грузовых перевозок на основе коротких динамических рядов;
методика выбора рационального числа аэропортов;
совокупность положений научно-методического аппарата
проектирования развития структуры органов гражданской авиации Монголии;
имитационная модель оценки эффективности функционирования перспективной структуры органов (отделов, служб) гражданской авиации страны.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке комплексной методики, позволяющей формировать и количественно оценивать варианты перспективной структуры органов гражданской авиации Монголии в условиях существующей неопределенности и малой выборки исходных данных.
8
Практическая значимость полученных результатов заключается в том, что разработанные методики, алгоритмы и имитационная модель обеспечивают решение конкретной задачи государственной важности с экономической точки зрения в условиях совершенствования всей инфраструктуры воздушного транспорта страны.
Основные теоретические положения работы опубликованы в 10-ти источниках /72,73,74,75,91,92,93,94,123,124/ и использовались при подготовке доклада и отработке ряда документов /107,108,109,110/, что явилось основой для получения 2-х актов о внедрении результатов диссертационного исследования.
Обоснованность и достоверность научных положений подтверждается следующими фактами:
принятой системой ограничений и допущений и корректностью применения современного математического аппарата решения научной задачи;
публикациями главных результатов диссертации в научных сборниках академии Гражданской авиации, других организаций, а также в итоговых отчётах о НИР;
положительными заключениями специалистов, которые оценивали доклад директора авиакомпании МИАТ в министерстве развития инфраструктуры правительства Монголии.
Апробация диссертации проходила на международной семинаре
академии Гражданской авиации (протокол №... от 27.10.2003г.). Отдельные
результаты исследования докладывались на заседании руководителей Департамента гражданской авиации Монголии в период с 1999г. по 2003 г.
Структура диссертации включает в себя: введение; три главы; заключение; список литературы. Общий объём её составляет 132 страницы, в т.ч. 8 рисунков, 27 таблиц. Список литературы включает 124 источника, в т.ч. 10 работ автора.
ГЛАВА I. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ВОПРОСА И РАЗРАБОТКА МЕТОДИК, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ИСХОДНЫХ
ДАННЫХ
1.1. Анализ состояния вопроса и постановка задачи исследования
В Монголии населённые пункты (аймаки, сомоны) удалены друг от друга на достаточно большие расстояния. В связи с недостаточной развитостью наземных видов транспорта, что не позволяет обеспечивать обслуживание народа ни железнодорожным, ни автомобильным транспортом, огромное значение для страны имеет воздушный транспорт. Так в 1970... 1990 годы был пик объёма перевозок как пассажиров, так и грузов, почты на внутренних авиалиниях Монголии. Воздушный транспорт обслуживал более 20 внутренних городов (центров аймаков) и почти 300 сомонов /75/. За эти годы общая протяжённость авиалинии увеличилась в 6 раз, объем перевозок достиг 500000 человек (при общем населении Монголии = 1,5 млн. человек) и более 10000 тонн грузов на каждый год.
В начале 90-х годов прошлого столетия, когда изменилось политическое и экономическое положение в стране, кардинально уменьшились объемы работ воздушного транспорта. Это было связано с тем, что резко возросла инфляция и повысились цены на нефтяные продукты. В настоящее время воздушный транспорт перевозит около 70% пассажиров на внутренних авиалиниях и начал играть важную роль в грузовых перевозках, особенно в международных грузовых перевозках /75,107/.В целом, за период с 1989г. и по 2001г., работы воздушного транспорта характеризуется количественными показателями, которые приведены в табл. 1.1. Из неё следует, что с середины 90-х годов наблюдается тенденция к возрастанию основных показателей, в частности, перевозки грузов и пассажиров.
В 1993 г. Монголия для перевозки почты, грузов и пассажиров располагала 70 единицами самолётов и вертолётов. Из них: Ан-24-12шт., Ан-26-Зшт., Ми-8-Зшт., Ю-12-5шт., Ан-2-45шт., Боинг 727-1 шт., Ту 154-1 шт..
Исходные данные
Таблица 1.1
^\. Годы Характеристики^\^ 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Время налёта, тыс.час. 66,6 61,4 31,1 15,9 12,8 13,4 13,9 15,6 18,5 16,1 11,9 11,7
Перевозка пасс, тыс.чел. 817,7 825,7 615,7 329,4 202,9 228,2 225,2 245,1 272,5 254,5 232,4 259,9
Пассажирооборот, тыс.чел. 567,3 571,4 448,4 358,8 289,9 314,7 320,2 382,3 444,7 468,5 455,1 520,5
Перевозка грузов, т. 13119,7 10913,4 4773,5 3123,7 2858,7 2676 2661,6 2675 3870,7 3514,9 2870,9 3318
Грузооборот, тыс.т.км. 9849,8 8005 4091,2 5031,3 5799,7 4589,8 4421,5 4331,1 6574,9 7685,1 4699,4 5236,4
Кол-во работников, чел. 1461 1542 1419 1567 906 857 822 640 782 998 1021 1065
Протяжённость маршрута, тыс. км 19387 17580,4 11888,3 7113,3 6123,8 6546,5 6967,2 7639,2 8969,9 8608,2 6658,5 6581
Выполненных рейсов, кол. 27025 26020 9790 4265 3071 3060 2978 3298 3861 3103 2396 2267
Приведённые т.км. 7942,1 60612 45341 37431,2 34221,5 40169,2 39653,3 38605,8 46420 48913,7 41342 54124
11
За десятилетие парк самолётов и вертолётов несколько изменился. Так.в 2002г. в Монголии стало 68 самолётов и вертолётов. Из них: Ан-24-10шт., Ан-26-Зшт., Ми-8-5шт., Ан-2-45 шт., Боинг-737-800-1шт., Аэробус-310-300-1шт., Фоккер-50-2шт., Л-410-1шт. Разнотипность самолётов, негативно влияющая на качество их эксплуатации, а также израсходование технического ресурса у большинства самолётов и вертолётов, указывает на целесообразность обновления воздушного транспорта страны в ближайшее время.
Анализ мирового рынка самолётов (вертолётов) показывает, что при развитии воздушного парка Монголии необходимо обратить внимание на следующие типы самолётов и вертолётов, которые можно приобрести.
1. При закупке самолётов (вертолётов) в России: ближнемагистральный Ан-140 (N=60 чел.; DKOMMep4=510 км.); местных воздушных линий Ан-38 (N=17 чел.; DK0MMep4 =510 км.);
*' среднемагистральный (дальнемагистральный) ТУ-214 (N=200 чел.;
Dmax =7000 км.);
среднемагистральный ТУ 314 (Dmax=1890км. с коммерческим грузом 5тонн);
вертолёт МИ-8 МТВ (грузоподъёмность 4 тонны; приспособленность.к полётам в любых условиях);
вертолёт К-32;
перспективный лёгкий вертолёт МИ-38.
2. При закупке самолётов (вертолётов) в зарубежных странах: среднемагистральный SAAB-340 (N=34 чел.; Dmax=185O км.); среднемагистральный Боинг-737;
дальнемагистральный А-310 (N=214 чел.; Dmax.=6020 км.); вертолёты зарубежных стран не рассматриваются в силу дороговизны
их закупки по сравнению с российскими.
12
Ф
В настоящее время самолёты Монгольской авиакомпании (кроме внутренних рейсов) выполняют регулярные рейсы в Россию (Москва, Иркутск, Осака), в Казахстан (Алматы), в Японию (Токио, Нагая,), в Корею (Сеул),.в Германию (Берлин и др. города). Дальнейшее расширение внутренних и международных воздушных линий /91,92,93,94,110/ указывает на необходимость создания второго международного аэропорта (наряду с имеющимся) и нескольких аэропортов регионального назначения. В связи с этим обстоятельством существующая структура органов ГА Монголии будет развиваться и дальше. При этом доминирующее влияние на неё окажут следующие факторы:
будующий парк самолётов и вертолётов в стране и их соотношение между собой. Последнее касается лишь внутренних проблем страны;
объём перевозок как на внутренних, так и на международных авиали-^ ниях с учётом возможных типов самолётов (вертолетов);
количество международных и региональных аэропортов в перспективе.
В целом они не повлекут за собой кардинальную перестройку всей существующей структуры органов ГА Монголии, а будут лишь расширяться и совершенствоваться за счёт создания дополнительных основных и вспомогательных отделов и служб, оснащаемых современной техникой. Исходя из этого, весьма остро стоит вопрос о разработке научно-методического аппарата проектирования развития структуры органов ГА страны при ограниченных финансовых и др. материальных средствах. Существующие подходы /18,27,28,80/ к решению данной задачи практически не приспособлены к условиям Монголии и учёту их специфики. Анализ организационных структур /14,15,22,24,29/ различных органов управления, представленных в табл. 1.2-1.7, показывает, что для их проектирования нет серьёзного научно-методического аппарата, обеспечивающего качественное решение задачи.
Таблица 1.2
Линейная структура
Линейная структура, её достоинства и недостатки
1
Особенности
Преимущества линейной структуры
едостатки линеинои структуры
Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Единство и чёткость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинённым; Быстрота реакции и ответ на прямые указания; Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и руководителями. Тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Таблица 1.3
Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура, её достоинства и недостатки
Т
Особенности
Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решения и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров.
Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Недостаточно
чёткая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.
Тенденция к чрезмерной централизации.
Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Таблица 1.4
Функциональная структура
Функциональная структура, её достоинства и недостатки
Функциональные руководители
Каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.
Решение по общим вопросам принимается коллегиально.
Функциональная специализация аппарата значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Используются в управлении организациями с массовыми или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.
Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
Длительная процедура решений.
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.
Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Таблица 1.5
с
Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура, её достоинства и недостатки
I
Особенности
Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.
Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.
Построение связей «руководитель подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.
Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
Аккумулирование на
верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач ( как следствие вертикальных связей «руководитель-
подчиненный»).
О\
Таблица 1.6
Генеральный директор
В
I I Г
Руководители функциональных служб
m ¦ о
у-
о
Он
К
о н я ¦
§
т о
Матричная структура
Матричная структура, её достоинства и недостатки
юоо кхзо
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двоичного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом её успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.
Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
Применяется в основном в наукоёмких отраслях,____________________;_________________
Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства
Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме.
Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы.
Возможность применения эффективных методов управления.
Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области поведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков
Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокраща ei-ся
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов задания и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы.
Трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения.
Возможность • нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений.
Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах.
Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Получить работу