Введение.
В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений. Эти преобразования часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Причин множество: слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными на высоком профессиональном уровне решать данные сложные задачи; недостаточная продуманность системы действий по изменениям в организации; открытое сопротивление персонала проводимым преобразованиям и т.д.
На большинстве предприятий улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Однако практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. На большинстве наших предприятий у работников отсутствует фундаментальная мотивация эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому самостоятельный анализ ситуации на рынке и проведение организационных изменений сообразно новым условиям становится условием выживания организации. Таким образом, актуальность нашего исследования обусловлена, в первую очередь, особенностями существующей социально-экономической ситуации. Проблема же управления организационными изменениями привлекала и привлекает большое внимание исследователей различных направлении научной мысли: социологии, менеджмента, психологии,
экономики и т.д. Чаще всего данная проблема изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия. Изучение данных аспектов нашло свое отражение в работах ряда отечественных исследователей: Ю.М. Забродина (1980), А.А. Грачева (1981), Е.В. Таранова (1981), В.В. Новикова (1992), Л.Н. Аксеновской (1997) и др.
Управленческое взаимодействие чаще всего определяется как совместная деятельность субъектов управления по программированию и перепрограммированию общественного сознания и поведения с целью обеспечения жизнеспособности организации в изменяющейся внешней среде. Л.Н. Аксеновская и В.В. Новиков отмечают, что управленческое взаимодействие осуществляется как процесс реализации культурной программы организации и изменяется в результате реализации конкретных мероприятий этой программы. Управление же, в целом можно рассматривать как процесс, организующий и одновременно вытекающий из совместной деятельности. В качестве субъектов управления чаще всего выделяют руководство и исполнение.
Однако, необходимо отметить, что социально-психологический аспект взаимодействия субъектов управления на наш взгляд изучен недостаточно полно. В большинстве известных нам исследований аспектов психологического управления акцент делался на изучении руководства. При этом вторая сторона управленческого взаимодействия - исполнение, нередко даже, не рассматривалась в качестве составляющей управленческого процесса.
Только исследование обеих сторон управленческого взаимодействия в их органическом единстве в условиях совместной трудовой деятельности позволит решить задачу повышения эффективности управления современными промышленными предприятиями. Эффективность управленческого взаимодействия может быть оценена по результатам работы организации, т.е. по тому, достигнута или нет цель ее деятельности. Достижение цели возможно только при адекватно выбранной стратегии предприятия. Выбор стратегии предприятия должен основываться на предварительном подробном анализе внутренних особенностей предприятия и его положения во внешнем окружении.
Учитывая всю важность вопроса, анализ должен охватывать все аспекты жизнедеятельности предприятия, в том числе и социально-психологическую составляющую. Так, например, одним из важнейших направлений реализации стратегии предприятия является изменения организационной культуры, работа, по изменению которой невозможна без изучения социально-психологических параметров.
Суть реализации стратегии предприятия сводиться к проведению разного рода организационных изменений. Условием эффективной реализации стратегии является четкая направленность, организованность процесса изменений, способность мотивировать персонал на достижение поставленных целей и организация четкого контроля за процессом изменений. Т.е. необходимы алгоритмы процесса изменений по основным направлениям (структура, товары, культура, технология) и программы мероприятий по реализации изменений. Все эти условия выполнимы только в том случае, если концепция, положенная в основу проведения изменений, обладает четко описанной моделью управления изменениями, алгоритмом проектирования процесса изменений и математической моделью оценки эффективности процесса изменений. На основе такой концепции возможно осуществить разработку алгоритмов процесса изменений по основным направлениям реализации стратегии. Среди существующих концепций управления организационными изменениями только одна, на наш взгляд, учитывает именно особенности жизнедеятельности российских предприятий. Это концепция управляемого развития, разработанная отечественными экономистами О.Г. Фокиной и O.K. Платовым.
Таким образом, целью нашего исследования стала разработка алгоритма изменений организационной культуры современного промышленного предприятия в рамках концепции управляемого развития и описание модели управления данными изменениями.
Задачами исследования стали:
1. Изучить существующие концепции управления организационными изменениями и опыт применения моделей изменений организационной культуры.
2. Разработать алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия в рамках концепции управляемого развития предприятия.
3. Разработать программу изменений организационной культуры.
4. Провести конкретное теоретическое и эмпирическое исследование организационных ценностей работников предприятия; ценностей, декларируемых руководством организации.
5. Провести анализ существующих моделей изменений организационной культуры предприятий и разработать оптимальную модель изменений для крупного промышленного предприятия,
6. Апробировать разработанную модель изменений организационной культуры. Исследовать возможности практического использования в качестве модели изменений организационных ценностей работников предприятия систему оценки персонала .
Основная гипотеза исследования. Изменение организационной культуры предприятия - неотъемлемая часть организационных изменений. Содержание и последовательность проводимых изменений организационной культуры влияют на эффективность и темп организационных изменений .
Стабильность работы и результативность производственной деятельности предприятия зависят от существующей организационной культуры.
Оптимальной моделью изменений организационной культуры крупного промышленного предприятия является система оценки персонала. Основные положения, выносимые на защиту:
1. Кардинальное изменение целей деятельности предприятия приводит к необходимости изменения социально-психологических составляющих организационной культуры, в первую очередь организационных ценностей.
2. Процесс организационных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация основной стратегии предприятия.
3. Реализация разработанного алгоритма изменений организационной культуры в рамках концепции управляемого развития предприятия позволяет увеличить скорость проводимых изменений, усилить контроль и управляющее воздействие за процессом изменений, снизить силу сопротивления изменениям.
4. Система оценки персонала - оптимальная модель изменений организационной культуры крупного промышленного предприятия.
Научная новизна исследования заключается в
- теоретической разработке и обосновании модели изменений организационной культуры предприятия в рамках реализации концепции управляемого развития предприятия;
- создании алгоритма изменений организационной культуры в рамках концепции управляемого развития предприятием;
- использовании системы оценки персонала в качестве оптимальной модели изменений организационных ценностей персонала современного промышленного предприятия.
Актуальность исследования обусловлена появлением и дальнейшим ужесточением требований к;
- ускорению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям их жизнедеятельности;
- повышению их конкурентоспособности по отношению к иностранным производителям аналогичных товаров и материалов.
Таким образом, необходимость изменений различных аспектов жизнедеятельности организаций становится условием их выживания. В связи с этим, многие руководители отечественных промышленных предприятий ищут пути решения данных вопросов на основе изменения техники и технологии, с одной стороны, и коллектива, работников, участвующих в производственной
•* деятельности, с другой стороны. В организации работы с кадрами на
предприятии программной целью должно стать овладение механизмом
*¦ управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.)
деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.
Управление поведением работников в организации выступило в качестве предмета прикладных теоретических исследований еще в исследования Д. Макгрегора еще в конце 60-х годов. Им была разработана методология выявления внутрифирменных отношений на основе задач организации, а также социокультурных различий, определяющих трудовое взаимодействие и поведение людей. Вопросам прямо или косвенно касавшимся изменений,
^ проводимых в организациях, были посвящены множество исследований в 80-е
годы прошлого столетия: Р. Паскаль и Э. Этос провели сравнительный анализ наиболее известных социокультур в США и Японии; Т. Дил и А. Кеннеди исследовали отраслевую специфику ряда организационных социальных культур; Т. Питере и Р. Уотерман установили наличие зависимости успеха предприятия от его организационной структуры и пр.
В нашей стране данное направление исследований активно развивалось в конце 70-х, 80-х годов прошлого столетия такими исследователями как: Ю.М. Забродин, В.В. Новиков, А.Л. Журавлев, Е.В. Таранов, А.В. Филиппов, А.Л. Свенцицкий и др И только последнее десятилетие XX века рядом ученых проводились обзорные исследования по данной тематике: Г.М. Мануйлова, М.А. Павловой, СЮ. Флоровского, А.А. Радугина, Л.Н. Аксеновской, А.Л. Журавлева, Н.П. Фроловой, А.Ф. Денисова и др.
Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное
обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда, корректировка ценностей персонала организации в соответствии с новыми целями организации. Работа в любом из направлений должна стать частью программы организационных изменений.
Любые организационные изменения (в том числе и в персонале) требуют четкости, согласованности действий различных групп работников и одновременно с этим возможности контроля за проводимыми изменениями.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования на практике научных результатов проведенного исследования для решения задачи методического обеспечения управления изменениями организационной культуры крупных промышленных предприятий в современных условиях
Данная работа - результат сложившего запроса практики. Созданный в результате исследования алгоритм изменений организационной культуры может быть использован для построения и проведения реальной программы организационных изменений.
Предметом исследования является процесс управленческого воздействия на организационную культуру, а также возможности моделирования данного процесса.
Объектом исследования являлось Открытое Акционерное Общество «ФРИТЕКС». Численный состав предприятия - более 1,5 тысяч человек.
Исследование проводилось с начала 1998 года и продолжается по настоящее время.
В качестве методов исследования использовались наблюдение, анализ документов, экспертная оценка, различные виды опросов, индивидуальное консультирование, комплексный системный анализ и т.д.
Апробация работы.
Результаты диссертационного исследования докладывались - на заседаниях кафедры социальной и политической психологии ЯрГУ;
ю
- на ряде международных и российских научно-практических конференций, например, научно-практической конференции, организованной Российской Государственной Академией при президенте РФ, «Психотехнологии в образовании, бизнесе, политике», проходившей 27 февраля по 2 марта 2000 года в г. Москве, научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйства: XXI век - обогнать, не догоняя» и др;
- на заседаниях профессионального сообщества «Клуб кадровиков» на базе Ярославского филиала МЭСИ.
Публикации.
Основное содержание диссертации отражено в четырех научных публикациях объемом около 2,5 п.л. и многочисленных выступлениях автора в средствах массовой информации.
Объем и структура диссертации.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического справочника. Список литературы включает 105 наименований, из них 2 - на иностранных языках.
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты изменений
организационной культуры.
1.1. Место организационной культуры в реализации стратегии предприятия и проведении организационных изменений.
Понятие «организационные изменения» стало особенно популярным в последнее десятилетие двадцатого века в связи со сложившейся политической, экономической и международной ситуациями. В условиях рыночных отношений обнажились проблемы российских предприятий: низкая конкурентоспособность выпускаемых товаров, несоответствие продукции международным требованиям и стандартам, низкие адаптивные способности к быстро меняющимся условиям и т.д. Многие отечественные предприятия решали вопрос выживания, который требовал их преобразования в эффективные субъекты рынка. Абсолютно закономерным в данных условиях явился вопрос: как проводить требуемые изменения?
Несмотря на обилие мировой литературы по управлению, буквально каждый российский руководитель предприятия постоянно нуждается в научно обоснованных рекомендациях и советах по выработке , принятию и реализации своих управленческих решений. Вместе с тем, очевидно, что никто, нигде и никогда не сможет дать такого универсального совета, который был бы безоговорочно применим во всех конкретных жизненных ситуациях.
Проблема преобразования российских предприятий в эффективные субъекты рынка является одним из самых актуальных и трудно решаемых вопросов. Для преобразования предприятия необходимо планомерное проведение процесса организационных изменений, что возможно, только при переходе организации к стратегическому управлению.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие
12
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [16,с.32].
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность стиля управления и методов планирования, принятия решений, коммуникации, контроля, с помощью которых аппарат управления ориентирует подразделения и отдельных работников на достижение целей предприятия.
Стратегическое управление можно рассматривать и как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически следующих один за другим и характеризующихся устойчивой обратной связью и взаимным влиянием [17, с. 186]. См. рис. 1
Определение миссии и целей
Стратегический анализ
Выполнение стратегии
Оценка и
контроль
выполнения
Выбор стратегии
—>
Рис. 1. Цикл стратегического управления.
13
Начальный процесс в цикле стратегического анализа включает в себя исследование внешней среды и потенциала предприятия. Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ. SWOT (Strong, Weak, Opportunities, Threats) [54, c.281] - анализ сильных и слабых сторон предприятия , а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.
Основной задачей изучения потенциала предприятия является выявление особенностей предприятия (сильных и слабых сторон) с целью использования этих знаний при построении конкурентных преимуществ. Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает анализ следующих объектов: см. Таблицу 1.
Таблица 1. Объекты исследования анализа сильных и слабых сторон предприятия
Область исследования Объекты исследования
организация - тип организационной структуры - структура полномочий и ответственности - системы координации (нормы, правила регламенты) - система планирования - система контроля - фактическая практика работы со структурой, системами, процессами - интересы внутри предприятия
персонал - отношения (степень энтузиазма, социально-психологический климат, согласованность интересов) - профессиональная компетенция (знания, квалификация, технические навыки и умения, профессиональный опыт) - численность
маркетинг - сила продавца - знание потребителя (потребностей, состава, численности, лояльности, динамики) - потребительские свойства продукции - гамма продуктов - качество сервиса - репутация
14
Область исследования Объекты исследования
технологии - установление оборудования - технологии производства - степень моральной новизны оборудования, технологий - усовершенствования продукции, наличие новх разработок, патентов, лицензий - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
продукт - качество и новизна продукции - стадия жизненного цикла - экономичность производства - перспективы
доступные ресурсы - материальные - финансовые - информационные - интеллектуальные - трудовые - особенности доступа к ресурсам
финансы - оборот - рентабельность продукции - возврат на вложенный капитал, инвестиции - скорость роста
организационная культура - ценности руководства - ценности коллектива (организационные ценности) - прочие особенности культуры
Одними из необходимых областей исследования при анализе сильных и слабых сторон предприятия являются персонал и организационная культура предприятия. Без исследования данных факторов невозможно провести целостный анализ реальной картины жизнедеятельности предприятия.
Анализ возможностей внешней среды выявляет возможные направления развития предприятия, а исследование потенциала предприятия позволяет определить, какие стороны компании наиболее адекватно вписываются в предоставляемые средой возможности. Отобранные сильные стороны должны
15
быть углублены с целью более полной реализации возможностей среды. Выявленные слабые стороны берутся в расчет как ограничивающие. Дальнейшие действия относительно их развития или игнорирования зависят от целей предприятия и возможности влияния на эти факторы.
Стратегический анализ включает в себя еще один важный аспект -исследование целей предприятия и его стратегий. Он подразумевает критическую оценку и анализ целей предприятия, соответствия применяемой предприятием общей стратегии, поставленным целям, требованиям ситуации, внешней среде и потенциалу предприятия.
Стратегия - качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия [61, с. 14]. По своей сути стратегия является долгосрочным качественным направлением функционирования и развития предприятия, следование которому должно привести предприятие к его целям. Формируемая стратегия должна соответствовать:
- внешней среде (возможностям и угрозам);
- потенциалу предприятия (сильным и слабым сторонам), в том числе руководителям и коллективу (ценностям, культуре).
В теории управления хорошо исследованы подходы к формированию стратегии. Так известный российский специалист в области управления Н.Н. Тренев выделяет следующие базовые аспекты формирования стратегии [61, с. 16]: см. рис. 2._______________________________
Реализация потенциала коллектива
Рациональное управление
Формирование конкурентных преимуществ
Воплощение
намерений
руководства
Формирование стратегии
Отслеживание
адекватности
окружающей
среде
Рис. 2. Базовые аспекты формирования стратегии.
16
Данные аспекты оказывают каждый свое существенное влияние на формирование стратегии предприятия. Рассмотрим два из них.
1. Воплощение намерений руководства.
На стратегию в существенной мере накладываются характеристики руководителя: особенности личности, ценности, стремления и т.д. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения, которое отнюдь не нейтрально. Он формирует смысл и цели существования предприятия, направления его развития.
2. Реализация потенциала коллектива.
Формирование стратегии должно производиться так, чтобы в наибольшей мере использовать потенциал коллектива к слаженному взаимодействию с целью решения стоящих перед предприятием задач. Наилучших результатов можно добиться, показав сотрудникам , как их стремления воплощаются в жизнь через реализацию целей фирмы. Механизмы такого убеждения включают формирование:
- миссии предприятия;
- организационной культуры;
- стиля функционирования;
- систем материального и нематериального вознаграждения за достижение целей предприятия;
- внимательного отношения к нуждам персонала и т.д.
Целью разработки любой стратегии является ее реализация, выражающаяся в достижении целей предприятия. Стадия реализации стратегии - одна из важнейших составляющих цикла стратегического управления на предприятии. От того, как будет организовано выполнение стратегии, зависят результаты, которые будут достигнуты предприятием.
Сердцевиной стадии реализации стратегии является проведение организационных изменений.
Существует огромное количество определений понятия организационные изменения. Так, Ричард Дафт определяет организационные изменения как
17 |
