ВВЕДЕНИЕ.
Современная практика управления в развитых рыночных обществах характеризуется превращением человеческого потенциала организаций в реальную предпосылку их конкурентоспособности. В этой связи понятен вывод многих ведущих специалистов в области менеджмента, рассматривающих XXI век веком человеческого измерения в экономике.
В анализе проблем управления персоналом акцентируется значимость социальных феноменов в выборе и практической реализации тех или иных принципов, методов управления человеческими ресурсами организации.
К примеру, маркетинговый подход к управлению персоналом, в самом общем виде выражающийся в ориентации на экономическую целесообразность в процедурах отбора, продвижения персонала, возможен при преодолении у управленческих специалистов и рядового кадрового состава установок, направленности на приоритетность отношений в деловых коммуникациях, определяющих такие негативные характеристики системы управления персоналом, как «блат», протекционизм.
Социальное измерение системы персонал-менеджмента позволяет понять особенности его мировых управленческих моделей. К примеру, почему для японской модели управления персоналом характерны консенсуальное принятие решений, управление работой коллективов через командный подход, осуществление контроля за деятельностью персонала через организационную культуру и т.д., а для европейской модели управления свойственны устоявшиеся принципы социального партнерства, традиции государственного регулирования трудовых отношений, выраженность психологической и культурной компонент в управлении и т.д.
Социологический подход к анализу концептуальных положений в области персонал-менеджмента связан с развитием таких парадигм социологического знания, как гуманистическая, субъектная и психологическая, в рамках указанных парадигм разрабатываются такие категории, как «человеческий потенциал», «трудовой капитал», «социальный капитал».
Разработанность проблемы
Традиция социологического анализа управленческих проблем является недолгой и в зарубежной и в российской науках.
Если для российской науки был характерен акцент на социально-экономических факторах в анализе общественного развития, то для зарубежной науки было специфично отсутствие «междисциплинарного» подхода к исследованию общественных сфер жизни, а поскольку управление являлось объектом изучения в первую очередь экономических дисциплин и длительное время традиций интеграции усилий экономистов, антропологов, социологов в изучении управленческих проблем не существовало, то и в российской и в зарубежной науке социологический компонент управления исследовался не в полной мере.
Формулировка содержания базовых положений современной концепции управления персоналом в диссертационном исследовании основывалась на трудах известных российских и зарубежных специалистов в области изучения проблем управления человеческими ресурсами: Одегова Ю.Т., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Валентея С.Д., Дятлова В.А., Травина В.В., Шекшни СВ., Генкина Б.М., Армстронга М., Геста Д., Голованова В., Брюстера С, Мартори Б., Бартоли М. и мн. др. В трудах указанных специалистов изложены такие базовые проблемы управления персоналом организаций, как:
¦ функции (технологии) управления персоналом: набор и отбор кадров, продвижение и перемещение, оценка результативности труда,
4
мотивация персонала, обучение и развитие;
¦ анализ составляющих системы управления персоналом организации, включающей: формирование, использование и процесс управления человеческими ресурсами;
¦ направления кадровой стратегии и типы кадровых программ организаций.
Рассмотрение трудов перечисленных авторов позволило также определить содержание современной системы управления персоналом, включив в него подходы, принципы и методы управления человеческими ресурсами организаций.
В данном диссертационном исследовании отмеченные проблемы персонал-менеджмента рассматриваются в социологическом плане с позиций их социально-управленческой обусловленности национальным менталитетом, динамикой индивидуального сознания, состоянием культуры организаций. Поскольку в современной социологии управления традиция изучения рыночной модели персонал-менеджмента является непродолжительной, то для ее анализа автором привлекался широкий круг зарубежных источников. В их числе труды известных специалистов в области персонал-менеджмента: М. Армстронга, Д. Геста, коллективное исследование технологии управления человеческими ресурсами организации под общей редакцией Г. Столовича и мн. др.1
Объект исследования. Стратегии управления персоналом, и совокупность концепции в области персонал-менеджмента в зарубежной и российской социологии управления.
1 Armstrong M. (1995) A Handbook of Personnel Management Practice. 5-th edition, London, 925 p., Guest D. (1999) Personnel management: the end of orthodoxy. British Journal of Industrial Relations, 29(2), P.p. 149-175., Handbook of HR Technology. A comparative guide for analizing and solving performance problems in organizations. Ed-s: Stolovich H.D., Keeps E.J. (2002), San-Francisco, 817 p., а также другие труды в библиографии
Предмет исследования. Международный аспект стратегии управления персоналом в управленческом осмыслении планировании и отбора персонала.
Цель исследования. Представить развернутый анализ международной практики стратегий управления персоналом.
Задачи исследования.
1. Формулировка и обоснование методологических подходов к основным стратегиям управления персоналом;
2. Теоретический анализ управления планированием и отбором персонала, выступающих базовыми явлениями по отношению к системе управления человеческими ресурсами организаций;
3. Содержательно-методологический анализ понятий: «стратегии управления персоналом», «планирование персонала», «отбор персонала»;
4. Определение методов прогнозирования потребностей в персонале (на опыте российских предприятий);
5. Изучение профессиональных методов отбора персонала в организациях США;
6. Рассмотрение тактики открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях.
Теоретико-методологической базой исследования явились интегративный, сравнительный и синэргетический подходы в социологии управления.
Данный подход к анализу управленческой деятельности ориентирует на понимание обусловленности управленческих отношений, системы управления общей и хозяйственной системой, а также способствует видению того, как способы мобилизации возможностей и способностей людей, выражающиеся в управленческой культуре, влияют на культуру
б
жизнетворчества человека и характеристики массового общественного сознания.
Интеграция в анализе отмеченных факторов, убеждает в несостоятельности попыток адаптации опыта управления без учета особенностей культурно-национального контекста.
Сравнительный подход к проблемам управления, в том числе управлению персоналом, активно развивается в зарубежной науке и оформлен в научную традицию. Этот подход начинает утверждаться и в российской науке. В этом плане следует отметить труды А.И. Наумова, О.С. Виханского, А.И. Пригожина, В.В. Магуна, Ю.М. Демидова и др.
Сравнительные исследования позволяют выявить прогрессивные подходы в мировой практике управления и возможность их адаптации в условиях конкретного национально-социального контекста.
Синергетический подход к изучению проблемы диссертационного исследования обусловлен необходимостью анализа «внутренних» потенций управления обществом и организацией.
В самом общем виде такой подход к изучению предмета диссертационного исследования связывает в одно целое систему жизненных ориентации человека и общественной модели управления, поскольку предполагает, что совершенствование управленческих отношений эффективно, если оно осуществляется в гармонии целого и части, общественных изменений в симметрии развития общества.
Эмпирическая основа работы
Диссертационная работа была подготовлена на основе социологических исследований, проведенных непосредственно автором диссертации на нескольких десятках предприятий в Китае, научных коллективов и специалистов в области управления HR и изучении управленческих исследований зарубежных авторов, посвященных анализу
воздействия особенностей социокультурного менталитета на стратегии управления персоналом.
Научная новизна.
В процессе реализации основной цели и связанных с ней исследовательских задач в диссертации получены следующие, имеющие научную новизну результаты:
1. Сформулированы и обоснованы современные методологические подходы к изучению теории и практики основных стратегий управления персоналом;
2. Дан анализ планированию и отбору персонала как базовых явлений системы управления человеческими ресурсами организаций
3. Определены методы прогнозирования потребностей в персонале ( на опыте российских организаций);
4. Изучены профессиональные методы отбора персонала в организациях США;
5. Рассмотрены тактики открытого найма и модели управления персоналом на китайских предприятиях.
Теоретическая и практическая значимость диссертации
Сформулированные в работе основные положения и выводы способствуют расширению и углублению имеющихся в современном научном знании представлений о стратегиях управления персоналом и их влияние на эффективность работы современных предприятий и организаций. Теоретические выводы и практические результаты диссертации могут быть использованы в дальнейшей разработке стратегий управления персоналом в международной практике, учтены в процессах выработки реальных социальных программ по модернизации российских и китайских предприятий. Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее результатов в системе социологического и
8
управленческого образования, бизнес-образования, в подготовке консультационных курсов и тренингов по повышению эффективности управления современными организациями.
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.
Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих "тектонических" сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления.
Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал,
9
многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений.
Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX веке.
ю
ГЛАВА I. Значение стратегий управления персоналом для продуктивной деятельности организаций.
§1. Основные стратегии управления персоналом, условия их
разработки и построение.
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) —
специфический набор основных принципов, правил и целей работы с
и
персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Типы кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
¦ пассивная;
¦ реактивная;
¦ превентивная;
¦ активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития
12
кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.
Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и
13
программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести
и
переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего
15
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1
16
Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой
политики
Кадровый Тип кадровой политики
процесс открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
17 |
