ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономики, характеризующемся высоким уровнем конкуренции, главным преимуществом компании становится умение быстро адаптироваться к рыночным изменениям и предлагать рынку новый продукт, каждый раз опережая конкурентов.
Кадровый потенциал компании — важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.
Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.
Актуальность исследования инструментов развития персонала обусловлена отсутствием в экономической литературе четко описанного механизма реализации данного процесса на корпоративном уровне, необходимостью выявления четкой взаимосвязи стратегии развития предприятия и мероприятий, направленных на формирование ее кадрового потенциала.
Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку концепции стратегического предпринимательства и определения
4
его конкурентных преимуществ внесли западные экономисты Ансофф И., Томпсон А., Стрикленд А., Дойль П., Гительман Л.Д., Виссема X., и отечественные ученые Виханский О.С., Ефремов B.C. Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.
Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А.Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня СВ., Мишурова И.В., Самыгин СИ., Столяренко Л.Д.
В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, отсутствуют методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне с позиций концепции стратегического управления, что и определило круг проблем для настоящего исследования.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка концепции формирования системы развития персонала как фактора стратегического управления крупными корпоративными структурами.
Для реализации данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. Дана характеристика стратегии развития и роли системы управления персоналом в обеспечении конкурентоспособности и устойчивости функционирования предприятия.
5
2. Исследован механизм формирования кадровой политики на корпоративном уровне.
3. Проанализирована традиционная система развития персонала организации.
4. Уточнен понятийный аппарат системы развития персоналом: понятия внутрифирменных кадровых стандартов, ключевых компетенций, корпоративного университета.
5. Рассмотрена концепция управления знаниями как новый подход в организации управления.
6. Разработаны методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне.
7. Сформулирована концепция формирования корпоративного университета: миссия, цели и задачи, принципы, этапы определения потребности в обучении, основные направления и технология обучения, формы развития персонала.
8. Предложена технология формирования проблемного поля и подбора методов обучения, основные подходы к оценке его эффективности.
9. Разработан инструментарий анализа системы развития персонала. Объектом исследования являются корпоративные
предпринимательские структуры различных отраслей экономики.
Предметом исследования выступает механизм формирования системы развития персонала с учетом стратегических целей корпорации.
Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составляют концептуальные положения теории конкуренции, современного стратегического и кадрового менеджмента предпринимательских структур, теории управления знаниями, изложенные в работах ведущих отечественных и зарубежных специалистов, а также результаты научных исследований по рассматриваемой проблеме.
Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта специальности ВАК 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, раздел 8
6
Экономика труда по пунктам: п.8.1.- теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, мотивации, рынка труда, управления персоналом и т.д.); 8.5. -человеческий капитал как общественное богатство, его структура и роль в современной экономике; человеческое развитие, его цели, условия и методы измерения; 8.8.- проблемы качества рабочей силы, подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров, инвестиции в человеческий капитал; формирование конкурентоспособности работников; мобильность кадров и т.д.; 8.17.-управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда: цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия.
Инструментарно - методический аппарат исследования. В процессе проведения диссертационного исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, метод экспертных оценок. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.
Информационно - эмпирическая база исследования формировалась на основе законодательных и нормативных актов Российской Федерации, материалов монографических исследований, научных публикаций отечественных и зарубежных ученых, информационных сообщений российских агентств, аналитических данных, опубликованных в научной литературе и периодической печати, а также Интернет-ресурсов. Для проверки отдельных положений работы автором использовались материалы работы отделения повышения квалификации факультета национальной и мировой экономики Ростовского государственного экономического университета «РИНХ». В частности, это данные по формированию корпоративного университета ОАО «Ростсельмаш», реализации
7
долгосрочных программ подготовки руководителей и специалистов на ОАО «Донской табак» и ОАО «Ростсельмаш», по разработке и реализации Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса, организации и проведению краткосрочных семинаров и тренингов для предпринимательских структур разных масштабов деятельности.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования базируется на рыночной парадигме формирования стратегии развития предприятий на основе формирования их конкурентных преимуществ, раскрытия внутреннего потенциала и укрепления стратегических позиций, что в условиях расширения конкуренции предпринимательских структур и ограниченных возможностей ценовой политики предполагает формирование отличительных особенностей компании на основе управления компетенциями персонала.
Положения, выносимые на защиту:
1. Кадровая политика является инструментом реализации стратегии управления персоналом, обеспечивающим ее эффективность, определяющим направление оперативной работы в области управления персоналом и обеспечивающим ее соответствие стратегии развития организации.
2. Управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.
3. В настоящее время ценность работы, выполняемой персоналом, и стоимость продукции и услуг, продаваемых компаниями всех отраслей, во многом определяются знаниями и информацией, заложенными в работников. Это обуславливает необходимость управления знаниями, так как их эффективное использование является ключевым фактором в изучении потребностей рынка и их удовлетворении наиболее инновационным способом.
4. Внутрифирменное развитие персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям в корпорации, являться
мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию, быть непрерывным процессом, в который вовлечены все сотрудники корпорации от руководителя до вспомогательного персонала.
5. Корпоративный университет является современным подходом к управлению развитием персонала крупных предпринимательских структур, обеспечивающим эффективность программ развития персонала и способствующим реализации стратегии развития предприятия.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке концепции формирования системы развития персонала на корпоративном уровне.
Основные положения диссертационного исследования, составляющие научную новизну, сводятся к следующему.
1. Предложена поэтапная модель стратегического управления персоналом, включающая: этап формирования стратегических целей управления персоналом под влиянием стратегии развития предприятия и факторов внешней и внутренней среды, оценку альтернатив и выбор стратегии управления персоналом, реализацию стратегии, оценку и контроль данного процесса.
2. Уточнено понятие кадровой политики, означающей как инструмента реализации стратегии управления персоналом, определяющего направление оперативной работы с кадрами и обеспечивающего ее соответствие стратегии развития организации, определены этапы проведения и требования к разработке кадровой политики.
3. Определена взаимосвязь функций управления персоналом и стратегических целей предприятия, что позволяет обеспечить реализацию стратегии развития необходимыми кадровыми ресурсами.
4. Сформулированы особенности формирования ключевых компетенций как важной составляющей стратегии развития персонала, обоснована необходимость включения их во внутрифирменный кадровый
9
стандарт наряду с базовыми компетенциями, предложен механизм формирования системы внутрифирменных кадровых стандартов на базе управления компетенциями персонала.
5. Предложена концептуальная схема развития персонала на корпоративном уровне, включающая определение приоритетов в управлении персоналом с учетом стратегических целей компании, разработку кадровых требований, утверждение бюджета на развитие персонала, формирование программ развития персонала по нескольким направлениям (обязательное обучение, молодые специалисты, специалисты подлежащие профессионально- квалификационному продвижению, кадровый резерв, продажа образовательных услуг на сторону, самостоятельное обучение), контроль качества обучения и формирование базы знаний, позволяющая обеспечить эффективность и системность функционирования стратегического менеджмента крупных предпринимательских структур.
6. Определены понятие, миссия, цели корпоративного университета, принципы и технологии обучения, структурированы методы оценки эффективности обучения, предложен инструментарий анализа системы развития персонала на корпоративном уровне.
Теоретическая значимость исследования. Теоретические рекомендации, полученные в результате исследования, расширяют методологический инструментарий кадрового менеджмента и могут быть положены в основу теоретических и прикладных разработок в данной проблемной области.
Научные результаты исследования могут быть использованы учебными заведениями в системе подготовки и переподготовки руководителей предприятий и специалистов экономических служб, консультантов по управлению и в учебном процессе для студентов экономических специальностей при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Управление персоналом», «Основы предпринимательства», «Стратегический менеджмент».
10
Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности применения предложенного механизма формирования системы развития персонала на корпоративном уровне для обеспечения конкурентоспособности организации. Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы в практике работы российских предприятий при формировании стратегии развития, кадровой стратегии и системы развития персонала.
Апробация работы. Основные положения диссертации изложены на региональных научно-практических конференциях (1999-2003 гг.). Результаты работы использованы при выполнении работ по договору «Разработка Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса» (договор №61/03), при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО "Ростсельмаш" в 2001-2003 гг. (договор №47/01, договор № 58/02), при подготовке руководителей и специалистов в "Школе менеджеров ОАО "Донской табак" в 2002-2003 гг. (договор №ДТ-67б/02 ), реализации Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса (договор № 72/04). Основное содержание диссертации получило освещение в 9 публикациях общим объемом 11,7 п.л.
Логическая структура и объем диссертационной работы. Цель и задачи диссертационного исследования определили объем и последовательность его изложения. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, библиографического списка использованных источников, включающего 128 позиций, 4 приложения. Основной текст исследования занимает 140 страниц, включает 17 таблиц, 15 рисунков.
т
11
1. МЕСТО СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
1.1. Стратегия развития предприятия как необходимый элемент устойчивого развития корпорации
Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от оперативного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением фактора неопределенности и непредсказуемости конкурентной среды. Выработка и реализация стратегии предприятия, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала неотъемлемой частью деятельности большинства компаний.
В экономической литературе различными авторами дается множество определений понятия стратегии. Виханский О.С. определяет стратегию как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Ефремов B.C. в своих работах определяет стратегию как результат анализа сильных и слабых сторон организации, а так же определения возможностей и препятствий ее развития. В иностранной литературе стратегию определяют как общее направление, генеральную линию развития3.
Несмотря на существующее различие в определениях стратегии, это понятие неразрывно связано с понятием развития. Часто авторы используют понятия стратегии и стратегии развития как синонимы. Согласно Гительману Л.Д. развитие связано не только с количественными, но и с качественными
1 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «ГАРДАРИКИ», 1999. - с. 88
2 Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом №2,2002. с. 6
3 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. -М.:Дело, 1999.-е. 118
12
изменениями, под которыми следует понимать возникновение новых устойчивых структурных составляющих, элементов, связей, зависимостей. Под развитием им понимается процесс закономерного перехода управления с одного качественного уровня на другой, обеспечивающий конкурентные преимущества производства или своевременную его переориентацию на другие рынки. Главный фактор внутреннего развития - персонал.
Это позволяет в рамках данного исследования утверждать, что каждая стратегия является стратегией развития, так как любая из них связана с изменениями, либо количественными, либо качественными.
Большинство авторов в своих работах выделяют три уровня стратегий, соответствующих трем типам целей компании [13, 23, 33, 101]:
¦ корпоративная стратегия или общая, основная, относящаяся к организации, как к единому целому;
¦ бизнес-стратегия или конкурентная, соответствующая каждой стратегической области (сфере бизнеса);
¦ функциональные стратегии, определяющие направления действий во всех функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, управление персоналом, научно-исследовательские работы и т.д.
Каждому типу стратегий соответствует несколько их видов. Котлер Ф. выделил четыре вида основных стратегий :
- стратегия роста - осуществляется путем ежегодного превышения уровня достижения долгосрочных и краткосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;
- поддержания — направлена на сохранение стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в необходимой для удержания своих позиций мере;
1 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. -М.: Дело, 1999.- с. 347
2 Котлер Ф. Основы маркетинга. - Новосибирск.: Наука, 1992, с. 100
* 13
- ухода — ориентированна на постоянное сокращение объемов
производства, продаж, доли рынка;
- комбинированная - является сочетанием трех вышеперечисленных простых стратегий.
Конкурентные стратегии многие авторы делят на три типа [18, 58, 78, 101]:
- контроля за затратами - базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов;
- дифференциации — заключается в придании выпускаемым ,,# продуктам уникальных свойств;
- фокусирования (концентрации) — проводится за счет перенесения акцентов на определенный сегмент рынка и географическую зону.
Функциональные стратегии, являющиеся составными частями главной стратегии предприятия и призванные обеспечить ее реализацию, делят на:
¦ производственную стратегию;
¦ финансовую стратегию;
¦ маркетинговую стратегию;
¦'• ¦ стратегию управления персоналом
¦ стратегию НИОКР и т.д.
С понятием стратегии неразрывно понятие стратегического управления. В рамках темы исследования, наиболее подходящим определением стратегического управления является данное Виханским О.С.: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на
14
потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».1
В экономической литературе приводится большое количество моделей стратегического управления , различающихся количеством уровней и этапов. Но, несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в любой модели выделяют три стадии процесса стратегического управления:
стадия стратегического планирования, на которой определяется стратегия предприятия путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ;
стадия стратегической организации, когда осуществляется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводят необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений;
стадия стратегического контроля и регулирования, на которой осуществляется оценка стратегии, мониторинг и оценка ее исполнения.
На практике разработка стратегий зачастую ограничивается конкурентной стратегией и определением функциональных стратегий в области производства и маркетинга. В области управления персоналом большинство предприятий ограничивается оперативным планом. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом.
Попов С.А. определяет в своих работах стратегию управления персоналом как подсистему стратегии организации, представленную в виде
Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент.-М.: Гардарики, 2002. - с.183
15 долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции
использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.1
Более развернутое определение дает в своих работах А.Я. Кибанов, где стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.2
Американские авторы стратегию управления персоналом понимают как «решения, принимаемые для достижения важнейших целей в системе подбора, развития и управления персоналом и первоочередных средств, направленных на достижение этих задач».3
Таким образом, стратегия управления персоналом - это приоритетное направление действий по формированию и развитию кадрового потенциала организации, способного обеспечить реализацию стратегии развития предприятия.
Основными элементами стратегии управления персоналом являются:
¦ цель деятельности организации;
¦ система планирования организации;
¦ отношения между высшими управленческими кадрами;
¦ организационная структура служб управления персоналом;
¦ критерий эффективности системы управления персоналом;
¦ ограничения на функционирование системы управления персоналом;
1 Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000. - с.114
2 Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002.-с. 210
3 Dyer L., Holder G.W. A strategic perspective of human resources management. In: L. Dyer, G.W. Holder. Human resources management: Evolving roles and responsibilities. - 1988, Washington, DC: American Society for Personnel Administration.
16
¦ доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
¦ образование управляющих;
¦ взаимосвязь с внешней средой.
В целом можно выделить три варианта стратегии в отношении персонала1:
¦ стратегия инвестирования, наиболее часто применяются фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких фирм характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала;.
¦ стратегия стимулирования, характерна для фирм выбравших стратегию дифференциации, а не лидерства по издержкам. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является широкий разброс квалификации сотрудников;
¦ стратегии вовлеченности, характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновативности. Для поддержания инновативности на высоком уровне фирмы уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.
Такую типологию предложили американские исследователи Л. Дайер и Дж. Холдер. Они учитывали при этом различные цели, средства и стратегии, применяемые в большинстве компаний. Различия между стратегиями в каждой из областей управления персоналом представлены в таблице 1.1.1.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. -М.: Изд-во «Финпресс», 2004. - с.55
17 Таблица 1.1.1
Типология стратегий управления персоналом Дайера и Холдера
Цели Стратегия инвестирования Стратегия стимулирования Стратегия вовлеченности
Подбор персонала Тщательный подбор персонала; экстенсивное планирование карьеры; определенная гибкость; минимальное сокращение кадров Тщательный подбор персонала; ограниченный набор вариантов развития карьеры; практика найма на работу временных сотрудников; минимальное сокращение кадров Очень тщательный подбор персонала; определенное планирование карьеры; экстремальная гибкость; минимальное (или отсутствие такового) сокращение кадров
Развитие персонала Обширное; постоянное обучение Минимальное Обширное; постоянное обучение
Система оплаты труда Дифференцированная система оплаты труда: заработная плата, варьируемая в зависимости от выполняемых функций; множество дополнительных бонусов Единая, четкая система оплаты труда: высокие варьируемые ставки; разделение прибыли; максимальные бонусы Единая, четкая система оплаты труда: высокие, часто варьируемые ставки, основанные на уровне квалификации и компетентности; распределение дохода; гибкая бонусная система
Система организации труда Широкие полномочия; инициативность сотрудников; работа в команде Четкие (узкие) полномочия; четко разработанная пошаговая система организации труда; индивидуализм Расширенные полномочия; работа в командах на основе самоконтроля и самоуправления
Контроль Всеобъемлющий, лояльный Минимальный директивный Минимальный мотивирующий
Взаимоотношения сотрудников Различные формы коммуникаций между сотрудниками; принятие решений на основе голосования; взаимопомощь сотрудников приветствуется Некоторые формы коммун икаций; принятие некоторых решений голосованием; эгалитаризм («уравниловка») Открытые взаимоотношения; принятие решений на основе голосования; эгалитаризм; распространена некоторая система взаимопомощи
Профсоюзное движение Отсутствует Уклонение от создания профсоюзов, в противном случае -конфликт Уклонение от создания профсоюзов и / или сотрудничество
Взаимоотношения с властями Полное взаимодействие Взаимодействие Взаимодействие
Источник: Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Изд-во «Финпресс», 2004. - с. 57 |
