Введение
Экономические и социально-политические реформы в России привели не только к широкому распространению новых форм собственности, но и к развитию новых подходов и технологий в управлении ими.
Среди этих новых подходов обращает внимание своей перспективностью прожект-менеджмент или управление проектами. Конечно, и в дореформенное время реализовывались крупнейшие народнохозяйственные программы на базе проектного подхода. Именно в связи с этими крупнейшими программами развивался и складывался проектный подход, как в практической деятельности, так и в науке управления.
Однако, отдавая должное научным исследованиям того времени, следует отметить, что в основном это управленческий опыт по реализации строительных проектов, которые и в настоящее время являются образцом прожект-менеджмента. Это первое. Второе же состоит в том, что в большей части проектов слабо отражена социальная направленность. Они ориентировались по большей части исключительно на ведомственный интерес. Последнее не позволяло серьезным образом использовать комплексные возможности проектного подхода в управлении. Более того, нередко закрытый характер проектов советского времени таил в себе серьезные социально-экономические причины конфликтов, в последующем сильно снижавшие экономическую эффективность уже реализованных проектов. Достаточно напомнить о таких проектах, как Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат и строительство каскада ГЭС на Волге и Сибирских реках. В общественном сознании утвердилась недобрая память об этих проектах, которая и по сей день является одной из причин, создающей трудности их функционирования.
В настоящее время в отечественной науке управления все более реализуется прожект-менеджмент во всех составляющих его частях. Особое значение в связи с этим имеет равное внимание, уделяемое объектам внешней и внутренней по отношению к проекту среды.
К числу объектов внутренней среды относится персонал, осуществляющий реализацию проекта. Несомненно, персонал во многом определяет как временные, так и качественные характеристики реализации проектов. Накопленный отечественный опыт строительных проектов свидетельствует о том, что только сформировав хорошо подготовленный персонал, возможно обеспечить реализацию проекта в продолжении всех этапов его жизненного цикла.
Персонал выступает в качестве своеобразного объекта управления, отличающегося коренным образом от всех других. В нем как бы сходятся внешняя и внутренняя среды проекта.
С одной стороны, персонал - это часть населения окружающей проект территории. Именно она является источником рабочей силы. На территории же организуется и вся социальная жизнедеятельность реализаторов проекта. С другой стороны, персонал - это профессионалы, организованные в определенные производственные подразделения, работающие по определенным планам и организационным стандартам. Эти две особенности заставляют выделить персонал проекта в самостоятельный объект, требующий применения специальных прожект-менеджментных технологий управления.
Целью исследования является изучение управления персоналом в организациях в процессе реализации проекта. В качестве базовых выбраны строительные проекты, поскольку здесь технологии прожект-менеджмента продвинуты вперед больше, чем в других отраслях. Хотя следует заметить, что проектный подход в управлении является универсальным и
выводы, полученные в работе, могут быть распространены на практику управления персоналом любого проекта.
Для достижения поставленной цели решены следующие основные задачи:
- изучены проблемы управления персоналом в организациях, активно практикующих прожект-менеджментные технологии;
- изучены специфические (отличительные) особенности управления персоналом при реализации проектов, в отличие от производственных организаций;
- определены основные составляющие процесса управления персоналом проекта;
- определены основные цели содержания деятельности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла проекта;
- изучены основные функции и их отличительные особенности управления персоналом проекта;
- разработаны концептуальные подходы к проектированию структур управления персоналом проекта;
- разработаны критерии определения функций подразделений по управлению персоналом в зависимости от параметров проекта и типа организации;
- разработаны организационные структуры и принципы их деятельности по управлению персоналом проекта;
- разработаны основные направления содержания деятельности различных подразделений, образующих структуры управления персоналом проекта.
Предметом исследования является управление персоналом в организациях, работающих в различных отраслях посредством комплексного использования проектных технологий и соответствующих им структур управления.
Научный анализ проведен на основе исследования документов, специальных наблюдений и опросов топ-менеджеров, служащих и консультантов специальных независимых агентств, а также специалистов по управлению, причастных к проектированию организационных структур и их подразделений.
Проанализирована практика управления персоналом при осуществлении крупных проектов в Москве. В частности, комплекса на Манежной площади и Храма Христа Спасителя, имеющих огромное социальное и экономическое значение. Использованы документы федерального, отраслевого и организационного уровня, регламентирующие работу с персоналом организаций. Широко использовались литературные источники, посвященные исследованию прожект-менеджментных технологий вообще и управлению персоналом в частности.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют общенаучные методы, основные концепции социально-экономического развития России, изложенные в решениях государственных органов управления, труды отечественных и зарубежных ученых в области организации управления персоналом, нормативные документы и материалы научных дискуссий по исследуемой проблеме.
В ходе работы автором использованы методы моделирования процессов и органов управления, методологического и экономического анализа, экспертных оценок.
Научная новизна работы заключается в исследовании управления персоналом в организациях, работающих посредством прожект-менеджментных технологий. В ходе работы сформулированы и разработаны новые цели, положения и рекомендации, наиболее существенные из которых следующие:
- обоснованы базисные факторы, определяющие своеобразие управления персоналом проекта;
- предложены организационно-экономические критерии, на основании которых определяются содержание, объемы и технологии выполнения функций управления персоналом проекта;
- обоснованы структурно-организационные параметры подразделений по управлению персоналом проекта;
- определены основные принципы построения организационных структур управления персоналом в связи с масштабностью проектов;
- разработаны рекомендации по управлению персоналом на примере строительного проекта;
- преложены концептуальные и методические основы определения эффективности управления персоналом проекта;
- разработаны основания для разделения функций управления персоналом между подразделениями организации, выполняющей проект и сторонними специализированными службами: рекрутинговыми агентствами, исследовательскими и аналитическими центрами и др.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке содержания функций управления персоналом проекта, а также критериев, определяющих требования к качеству организационных структур и конкретных технологий, посредством которых реализуется эти функции.
Результаты исследования позволяют сделать управление персоналом проекта более эффективным, адекватным и рационализировать затраты на этот вид деятельности.
Разработанные материалы могут быть положены в основу построения и организации деятельности подразделений управления персоналом.. Кроме того, выявленные здесь критерии эффективного функционирования служб по управлению персоналом могут служить основанием для диагностики и экспертиз состояния управления персоналом на различных этапах жизненного цикла проекта.
Полученные сведения об управлении персоналом проекта необходимо включить в учебные программы по подготовке и повышению квалификации руководителей.
Апробация работы. По теме исследования опубликованы две статьи в сборнике научных работ сотрудников, аспирантов и стажеров Государственного Университета Управления.
Основные положения и результаты исследования были использованы в разработке предложений по проектированию организационных структур управления персоналом ряда строительных фирм, широко использующих прожект-менеджментные технологии.
Цели и задачи исследования обусловили следующую структуру диссертации: она состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
В главе первой «Концептуально-теоретические основы организации управления персоналом проектов» проанализированы основные концепции менеджмента и особенности их использования при управлении персоналом в проектах с различными характеристиками по инновационности, объемам, внешней среды и временем реализации.
Выделены особенно перспективные для наших условий, т.е. условий формируемой рыночной экономики, подходы к организации управления персоналом. К ним следует отнести:
- концепция вмешательства в исключительных случаях (Management by exception);
- концепция делегирования полномочий (Management by delegation);
- концепция управления по результатам (Management by results);
- концепция через постановку целей (Management by objectives);
- концепция управления на основе интеграции и контроля (Management by integration and self-control);
- концепция управления посредством информационной системы (Management by system).
В строительных проектах все эти подходы могут быть реализованы последовательно в связи с этапами жизненного цикла проекта.
Во втором параграфе этой главы основные концепции управления развиваются в приложении к процессу управления персоналом проекта. В процесс управления включаются объектное и целевое содержание деятельности по работе с персоналом проекта. Среди них такие значимые для реализации строительных проектов факторы, как:
- окружающая среда;
- стратегическая задача;
- организационная культура;
- планы и программы по персоналу;
- организация (внутренняя среда);
- менеджмент;
- администрирование (управление кадрами).
Во второй главе исследуются функции управления персоналом проекта. Среди них особое внимание уделяется целеполаганию, планированию и организации, в наибольшей мере отличающимися от других объектов управления, в частности организаций и предприятий не использующих прожект-менеджментные технологии. Здесь отмечены зависимость реализации функций управления в связи со следующими характеристиками проекта: жизненным циклом, объемом инвестиций,
организационной культурой, временными параметрами проекта, инженерно-технической сложностью проекта и его привязки к территориальным проблемам. Важным моментом в исполнении основных функций управления является их распределение между службами персонала, линейными менеджерами различных иерархических уровней и внешними специализированными структурами, в частности рекрутинговыми агентствами.
В главе выдвигается принцип полноты функции, исходя из которого и делаются предложения по её разделению между отдельными структурами, задействованными в управлении персоналом.
В третьей главе предлагаются к внедрению структуры управления персоналом. Разработано несколько вариантов структур, исходя из следующих характеристик строительных проектов: масштабность проекта, его типичность или уникальность, организационное оформление, в частности иерархические отношения, устанавливающиеся в процессе реализации проекта между различными структурами, временные параметры проекта, наличие специализированных организаций, расположенных на территории реализации проекта.
Предложена полномасштабная структура управления персоналом проекта, включающая исполнение практически всех функций в полном объеме службами управления персоналом организации выполняющей проект. Этот вариант применим только при выполнении крупномасштабных национальных и интернациональных проектов. Эта структура характеризуется развитыми иерархическими отношениями и одинаковым вниманием, как к административно-аналитическим направлением деятельности, так и исследовательско-аналитическим направлениям деятельности.
На базе полномасштабной структуры управления персоналом разработано несколько вариантов структур, в которых учитывается
специфика реализации проектов средних или мелких, краткосрочных, типовых и др.
Самое главное в этих структурах распределение и взаимосвязь исполнения функций посредством комбинированных структур управления, а также посредством привлечения к управлению персоналом внешних специализированных образований.
В работе использован комплексный подход к управлению персоналом проекта, предложенные модели могут быть использованы не только при реализации строительных, но и проектов относящихся к другим областям деятельности.
10
Глава 1. Концептуально-теоретические основы организации управления персоналом проектов
§ 1. Концепции менеджмента в управлении персоналом
Управление персоналом является частью общей системы менеджмента, имеющей место при реализации проекта. Известно, что современная практика менеджмента опирается на ряд направлений, каждое из которых отражает определенную совокупность концептуальных, теоретических и технологических составляющих, образующих вместе своего рода организационно-деятельностный базис практического менеджмента в системе управления проектом. Это относится, в том числе, и к управлению персоналом.
Из распространенных в настоящие время концепций менеджмента здесь будут проанализированы те, которые в наибольшей степени отвечают сложившимся представлениям о содержании управления проектом.
Специфика управления персоналом состоит в необходимости опираться не на одну, а на несколько концепций менеджмента. Это связано с известным своеобразием человеческих ресурсов, состоящим в их активности и наличии многообразных значимых потребностей. Подобная особенность человеческих ресурсов ставит управленцев перед необходимостью своего рода компиляции различных концептуальных подходов к менеджменту в практической работе по реализации проекта. [1,3,5,7,9, 17,20,25,33,87,88]
Обратимся к рассмотрению наиболее перспективных концептуальных направлений менеджмента, которые должны быть реализованы в технологиях и задачах управления персоналом.
11
Наиболее старая концептуальная парадигма - это управление на основе инструкции и контроля (Management by control and direction). В настоящее время эта концепция нередко подвергается критике со стороны авторитетнейших исследователей и практиков. [42] Однако, в управлении персоналом она занимает весьма почетное место. Пренебрежение организационными постулатами, вытекающими из этой концепции, в кадровой работе неизбежно приводит к заметному снижению потенциала человеческих ресурсов, к своего рода утрате ими мобилизационных качеств, обеспечивающих высокое состояние готовности выполнения профессиональных обязанностей, базирующихся на ответственности.
Управление персоналом на основе инструкций и контроля обеспечивает стандарты организационного и профессионально-должностного поведения работников в соответствии с необходимыми нормативами. Вообще является основой нормативного регулирования деятельности всех подструктур организации. Далее инструкции и контроль способствуют снижению конфликтности внутри организации, а также организации и внешней средой. Это осуществляется благодаря тому, что поведение организации и людей, её составляющих, становится предсказуемым, более того, соответствующим определенным социальным стандартам, без соблюдения которых организация, работающая посредством прожект-менеджментных технологий, будет вынуждена затрачивать значительные средства на решение нештатных ситуаций.
Однако, у этого подхода отмечены и ограничения, даже противопоказания применения в управлении персоналом проекта. К ним следует отнести следующее:
- ограничения при организации командной работы;
- ограничения в управлении деятельностью творческими группами;
- ограничения в управлении деятельностью группами, которым делегированы определенные полномочия;
12
- ограничения в управлении формирующимися объектами (с незамещенным штатным персоналом или незавершенной организационной структурой);
- ограничения в управлении кризисными ситуациями;
- ограничения в управлении персоналом при внедрениях инновационного характера;
- при объединении или напротив разъединении различного рода объектов, когда требуется внедрение новых должностных обязанностей и новой системы управленческих отношений.
Своего рода антитезой управления персоналом на основе инструкций и контроля является концепция вмешательства в исключительных случаях (Management by exception). Принцип исключительных случаев основан на делегировании полномочий персоналу для выполнения стандартных (штатных) ситуаций. В этих пределах работник или группа работников обладают необходимыми полномочиями для планирования, организации и выполнения профессионально-должностных обязанностей, которые им поручаются в качестве постоянных или временных. Это не означает, что они никак не регламентируются или не контролируются со стороны вышестоящего органа (лица) управления. Однако, эти регламентации и контроль осуществляются на основе обусловленных организационно-управленческих отношений и в вышей степени ориентированы на контроль результата, чем собственно процесса деятельности.
В условиях реализации проекта управление посредством вмешательства в исключительных случаях дает позитивные результаты в следующих обстоятельствах:
- в сложившихся, сработавшихся организационных подразделениях;
13
- при выполнении работ хорошо рассчитанных по времени, объему и занятых работников;
- при выполнении работ в экстренных ситуациях, требующих своего рода внутреннего локуса контроля, т.е. контроля вытекающего из потребностей группы исполнителей;
- при выполнении работ на объектах непосредственно территориально не связанных с контролирующим органом управлении (автономных территориальных объектах);
- при завершении проекта, на заключительных стадиях жизненного цикла, когда отмечается сокращение объемов и номенклатуры выполняемых работ и происходит свертывание в целом деятельности по реализации объектов. Одновременно происходит перемещение персонала;
- при выполнении работ в условиях незаполненного штатного расписания;
- при выполнении работ на проектах со свернутой программой инвестирования (в известном смысле на объектах где только поддерживается обеспечивающая его инфраструктура, ориентированная на сохранение объекта и воспроизведение соответствующего жизненного цикла проекта).
Дальнейшим шагом развития партисипативности, реализуемой непосредственно в концепциях и практике управления персоналом является управление на основе делегирования (Management by delegation). Делегирование полномочий предполагает передачу подчиненным структурам весьма широкие полномочия и одновременно столь же широкую ответственность за исполнение или неисполнение переданных полномочий. Обычно делегирование осуществляется в форме определенных задач. Но самое главное здесь состоит в том, что одновременно с задачами в распоряжение исполнителей передаются и
14
ресурсы необходимые для решения задач. Это обстоятельство кардинально отличает управление посредством делегирования полномочий от всех других подходов известных в настоящее время.
В определенном смысле можно сказать, что объектом управления всегда выступают ресурсы: производственные, финансовые, сырьевые, человеческие и т.д. Распоряжение ресурсами является областью борьбы за влияние в управленческой системе. Права, полномочия - все это связано с ресурсами и доступом к ним. Делегирование распоряжения ресурсами связано, в первую очередь, с необходимостью повысить их отдачу, сделать более производительными и в большей степени соответствующими сложившейся рыночной и производственной ситуации. Таким образом, делегирование полномочий осуществляется не вследствие либерализации настроений в управленческой системе, а вследствие необходимости, вытекающей из обстоятельств жестокой конкуренции на рынках.
Делегирование управляющих полномочий выливается в определенные управленческие формы, которые нашли широкое применение и в области осуществления строительных проектов.
К числу этих форм относятся предприятия, которые принято называть малым бизнесом. Самостоятельные структуры узкоспециализированного профиля обслуживающие узкий сегмент рынка и тесно связанные различного рода партнерско-экономическими отношениями с предприятиями смежниками или крупными производственными структурами, интегрирующими в свою продукцию продукцию малых предприятий.
Однако малые самостоятельные предприятия не единственная форма, ориентированная на делегирование полномочий. При делегировании полномочий сохраняется экономическая интеграция предприятий. Экономическая интеграция, проявляется в инвестиционной деятельности, в кредитной, в потреблении продукции и т.п. Является
15
непременным условием нормального экономического существования предприятия. Самая инновационная корпорация JBM стала пионером в разработке другого подхода к делегированию, которое нашло выражение в структурах центров прибыли. Здесь делегирование полностью осуществляется в рамках материнской организации (единой организации), но сущность остается той же, а именно: осуществляется делегирование распоряжения необходимыми для производства ресурсами.
Таким образом, делегирование полномочий и ответственности в главном своем аспекте не сводится к получаемой организационной автономии. Главное состоит в получении права самостоятельного распоряжения необходимыми для производственного процесса и экономической деятельности ресурсами. В том числе и человеческими ресурсами.
Управление персоналом на основе делегирования [53, 57, 65] полномочий и ответственности включает в себя следующие:
- ориентация на универсального работника. Работник узкого профиля, хорошо справляющийся со своими обязанностями на узкоспециализированном участке производства, оказывается в условиях проекта с делегированными полномочиями часто невостребованным в полной мере. Универсализация на практике выражается в старом хорошо известном требовании экономики и организации труда - в расширении зон обслуживания, в овладении сложными видами деятельности;
- содружество с рекрутинговыми агентствами, собственная рекрутинговая деятельность, ориентированная на удовлетворение потребности в работниках временно нанимаемых на работу, имеющую существенную специфику или работы не требующие высокой квалификации, на которых экономически невыгодно |
