3 ВВЕДЕНИЕ
Целевые ориентиры многих предпринимательских структур, вышедших на позиции стабильного развития, смещаются в сторону стратегического планирования и управления стоимостью бизнеса, что может обеспечить более устойчивое положение на рынке. При этом особенно важно, но и наиболее сложно для предпринимательской структуры определить те составные факторы ее стоимости, управление которыми способно привести к требуемому изменению стоимости бизнеса в целом.
Основная задача управления стоимостью или на основе стоимости заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.
В современных условиях хозяйствования предпринимательские структуры России ориентированные на рост стоимости бизнеса вынуждены искать более эффективные методы управления и контроля результата своей финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование - краткосрочное финансовое планирование.
Бюджетное планирование, представляющее собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным или функциональным подразделениям организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ, в настоящее время трактуется специалистами более широко, чем процесс составления сметы. Бюджетирование рассматривается как целостная система выбора
тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего тактического финансового управления в рамках достижения главной цели предпринимательской структуры -повышения стоимости бизнеса в целом.
Необходимость использования альтернативных подходов и моделей управления стоимостью предпринимательской структуры диктует потребность в теоретических и практических разработках в этой сфере.
Исследование проблем организации и постановки системы бюджетирования в предпринимательской структуре, а также вопросы оценки и управления стоимостью бизнеса нашли отражение в работах таких отечественных ученых-экономистов, как И.Т. Балабанов, И.М. Волков, В.В. Ковалев, В.Л. Василенок, В.М. Власова, О.Е. Николаева, А.В. Чернов, СМ, Шапигузов, А.Д. Шеремет и др. Среди зарубежных ученых следует отметить таких как Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.
В данных работах затрагиваются вопросы, связанные с управлением финансовыми ресурсами, ориентацией их на повышение стоимости бизнеса предпринимательской структуры и управлением факторами этой стоимости, однако в полной мере они не раскрыты. Бюджетирование может выступать в качестве инструмента управления стоимостью, однако в научной литературе это не нашло достаточного отражения, что и определяет актуальность выбранной темы исследования,
Актуальность проблемы, недостаточная изученность, теоретическая и практическая значимость определили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.
Целью диссертационного исследования является разработка методических положений по организации и внедрению системы бюджетирования в предпринимательской структуре, нацеленной на повышение финансовой устойчивости и рост стоимости бизнеса.
В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании рассмотрены и решены следующие задачи:
выявлены проблемы внедрения системы бюджетирования в предпринимательской деятельности, определены особенности бюджетирования при реализации различных целей предпринимательской структуры, находящейся на разных стадиях жизненного цикла;
систематизированы принципы и методы оценки стоимости бизнеса, а также факторы, определяющие темпы роста стоимости компании;
определена и обусловлена взаимосвязь процессов бюджетирования и факторов изменения стоимости бизнеса предпринимательской структуры;
разработана методика формирования бюджета предприятия нацеленного на увеличение стоимости бизнеса;
осуществлена оценка эффективности внедрения системы бюджетирования в предпринимательской структуре.
Предметом исследования являются финансово-организационные отношения в сфере бюджетирования.
В качестве объекта исследования выступают предпринимательские структуры, целевые ориентиры которых лежат в области увеличения стоимости их бизнеса.
Теоретической и методологической основой исследования
служат труды отечественных и зарубежных ученых и практиков по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий; теории менеджмента; теории бухгалтерского учета, теории систем, экономической теории, исследования операций. Для решения поставленных в работе задач применялись системный подход, методы -финансового и экономического анализа. Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам оценки, бюджетирования, управления финансами, менеджменту и т.д.
Результаты исследования, выносимые на защиту в качестве элементов научной новизны, состоят в следующем:
выявлены особенности бюджетирования в зависимости от нахождения предпринимательской структуры на различных стадиях жизненного цикла, что позволило определить проблемы и особенности внедрения системы бюджетирования в деятельность предпринимательской структуры; уточнено определение бюджетирования для целей управления финансовой устойчивостью и стоимостью бизнеса социально-экономической системы;
обобщены, дополнены и систематизированы принципы и методы оценки бизнеса, а также факторы, определяющие темпы роста стоимости предпринимательской структуры.
разработана методика формирования бюджета предприятия, ориентированного на увеличение стоимости бизнеса;
проведена оценка использования оптимизационного моделирования как возможного направления планирования и управления ресурсами предприятия для целей повышения его стоимости.
предложена матрица стоимости бизнеса, позволяющая оценить эффективность внедрения системы бюджетирования, ориентированной на увеличение стоимости бизнеса.
Практическая значимость данного исследования заключается в разработке конкретных методических рекомендаций по выявлению факторов, влияющих на изменение в заданном направлении стоимости бизнеса и внедрению системы бюджетирования, ориентированной на увеличение стоимости предпринимательской структуры.
Теоретические положения диссертации используются при проведении занятий по дисциплинам «Финансы организаций (предприятий)», «Финансовый менеджмент», «Оценка бизнеса» в Санкт-Петербургском государственном инженерно-экономическом университете.
Внедрение и апробация результатов исследования. Основные выводы, рекомендации и предложения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на VI, VII и VIII межвузовских научно-практических конференциях аспирантов и докторантов «Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе» (Санкт-Петербург, 2004-2006 гг.) и на VIII, IX и X научно-практических конференциях студентов и аспирантов СПбГИЭУ «Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей» (Санкт-Петербург, 2005-2007 гг.).
Предложенная методика внедрения системы бюджетирования прошла апробацию в ООО «Охранные и пожарные системы».
Предлагаемые подходы и рекомендации были использованы в работе консалтинговыми фирмами ООО «Диджиком» и ООО «Олимпия», торгово-производственным предриятием ООО «Металл Оборудование Сервис» и производственной компанией ООО «ЭКОПРОМСЕРВИС».
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
8
Во Введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи исследования, его предмет и объект, методическая и информационная база, научная новизна и практическая значимость.
В первой главе - «Система бюджетирования в предпринимательской деятельности как инструмент управления
"стоимостью» - проведена оценка места и роли бюджетирования в деятельности предпринимательской структуры, показано, что бюджетирование является основным инструментом финансового менеджмента и одним из важнейших инструментов системы управления стоимостью, определены основные проблемы, связанные с процессом внедрения системы бюджетирования в предпринимательской структуре, выделены основные центры ответственности за реализацию процессов бюджетирования, раскрыта их сущность, а также проведен анализ особенностей бюджетирования на различных стадиях жизненного цикла развития предпринимательской структуры.
Во второй главе ~ «Методические особенности разработки
¦^бюджета предприятия, нацеленного на увеличение стоимости бизнеса» -проведена систематизация основных принципов и методов оценки стоимости бизнеса, выделены факторы стоимости, развитие которых приводит к ее изменению, предложена совокупность бюджетных таблиц, как способ структуризации финансово-хозяйственной деятельности предпринимательской структуры, а также разработана методика формирования бюджета и внедрения системы бюджетирования, нацеленных на повышение стоимости предпринимательской структуры. В третьей главе - «Экономическая эффективность комплексной системы бюджетирования» - доказано, что увеличение стоимости предпринимательской структуры является основным критерием
..эффективности внедрения системы бюджетирования, при этом
рассмотрена и оценена возможность увеличения стоимости бизнеса за счет осуществления дополнительных проектов и четкой организации на основе бюджетирования управления финансовыми ресурсами в данных проектах. При этом в качестве методики оценки эффективности функционирования системы бюджетирования на предприятии разработана матрица оценки стоимости предпринимательской структуры,
В заключении приводятся общие выводы по результатам работы и направления дальнейшего исследования вопросов, не нашедших отражения в работе.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 6 работах, общим объемом 1,7 п.л.
10
Глава 1. Бюджетирование в предпринимательской
деятельности
1.1. Бюджетирование деятельности предприятия как эффективный инструмент финансового менеджмента
Традиционно компании рассматривали свои бюджеты как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. В настоящее время отношение к бюджетированию меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и вынуждает предприятия быть более динамичными.
Успешные компании постоянно увеличивают сроки и повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах.
Бюджетирование - это процесс системный и комплексный. Наличие в организации бюджета это только признак «взросления» бизнеса. А вот наличие в организации бюджетирования это уже признак развитой организации.
Внедрение бюджетирования позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появляется возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшается информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой [112].
11
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно рассматривают две схемы составления бюджетов [58]:
По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи. Затем они детализируются и включаются в планы подразделений.
Метод "снизу вверх" подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным является период внедрения на предприятии системы бюджетирования. Основные этапы этой работы состоят в следующем [40]:
• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
12
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.
Можно выделить основные цели бюджетирования [40]:
• осуществление периодического планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникаций;
• заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;
• обеспечение осознанности расходов на деятельность предприятия;
• создание основы для оценки и контроля исполнения; •мотивация работников путем ориентации на достижении
цели;
•исполнение требований законодательства и обязательств
перед контрагентами.
Процесс бюджетирования необходимо осуществлять в двух направлениях согласно целям управления финансовыми средствами предприятия [106]:
• первое направление - подготовка функциональных бюджетов (то есть бюджеты подразделений);
• второе направление - разработка стандартов расходов на производство отдельных изделий - операционные бюджеты.
Взаимосвязь этих направлений состоит в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции.
13
На основании бюджетов всех подразделений составляют генеральный (сводный) бюджет предприятия.
Конкретизируя непосредственный круг проблем, мы можем выделить ряд основных задач бюджетирования [112]:
• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.
Бюджет организации на разных уровнях выполняет различные функции внутрифирменного финансового планирования (рис. 1.1):
Бюджет организации
Экономический прогноз Основа для контроля
Средство координации
Основа для
постановки
задач
Рис.1.1. Бюджет организации как инструмент внутрифирменного финансового планирования
Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с
14
запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный
контроль.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой
выраженный в стоимостных показателях план в области производства,
закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной
деятельности и т.д.
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на
следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно,
до начала деятельности в этот период [81].
Бюджетирование - это, прежде всего, инструмент планирования и контроля исполнения плана.
Бюджетирование как инструмент планирования, план - факт контроля и управления является относительно простой, но полезной технологией финансового менеджмента. Вместе с тем практика показывает, что одной из существенных проблем успешного использования бюджетных систем является их гармонизация и интеграция с применяемой на предприятии системой бухучета [47].
В этой связи на многих предприятиях возникает потребность в совершенствовании механизма формирования и передачи бухгалтерских данных в бюджетную систему. На наш взгляд, решать эту проблему необходимо комплексно, на основе методики построения своего рода "протокола обмена данными" между системами бюджетирования и финансового учета.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.
При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.
15
Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель ¦бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов [31]:
• цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);
• существующие ограничения;
• стратегия развития компании;
• архитектура бюджетной системы компании.
В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.
Бюджетная система компании - совокупность процессов/функций, компонент бюджетирования и бюджетных регламентов.
Процессы/функции бюджетирования - обособленные устойчивые виды деятельности, связанные с планированием, учетом, анализом и контролем финансово-экономических показателей деятельности компании.
Компоненты бюджетирования - состоят из двух разделов: объекты компании, по которым ведется бюджетирование и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования.
Объекты бюджетирования - объекты компании, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.
Набор объектов бюджетирования, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями компании для принятия решений. Например, если при принятии
16
решения о распределении финансовых ресурсов между направлениями деятельности компании необходимо знать оценку финансово-экономической эффективности каждого направления деятельности, то в число объектов бюджетирования должны входить бизнес-направления. Если в компании разработана и внедрена финансовая структура, то для эффективного управления компании необходимо вести планирование и контроль в разрезе центров финансового учета. Таким образом, в соответствии с разработанной финансовой моделью подбирается необходимый набор объектов бюджетирования. Объекты бюджетирования:
1. Бизнес-направления;
2. Структурные звенья компании;
3. Центры финансового учета;
4. Основные бизнес-процессы компании;
5. Проекты компании.
Конкретный набор объектов бюджетирования определяется исходя из особенностей компании в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования. Некоторые компании на начальной стадии внедрения системы бюджетирования могут ограничиться только финансовыми бюджетами, т.е. внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению компании в целом, используя простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем архитектура бюджетной системы может усложняться (по мере необходимости) и компания будет переходить на использование более сложных финансовых моделей. Планы и отчеты бюджетной системы:
•бюджеты;
•отчеты;
• отчеты по результатам бюджетного анализа.
17
Бюджет - финансовый документ, представляющий в ¦систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета [46].
В соответствии с представленными объектами бюджетирования на предприятии могут составляться следующие бюджеты:
1) операционные бюджеты:
• бюджеты бизнес-направлений;
• бюджеты подразделений;
« бюджеты центров финансового учета (ЦФУ);
• бюджеты бизнес-процессов;
• бюджеты проектов.
2) финансовые бюджеты (сводные бюджеты.):
• бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков);
• бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);
• бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс).
Отчет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени фактические значения статей бюджета.
Форматы отчетов должны совпадать с форматами планов, иначе невозможно будет провести план/фактный анализ. На многих российских предприятиях планированием занимается одна служба, а отчетную информацию подготавливает другой отдел. Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах [37].
Отчет по результатам бюджетного анализа - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке исходных гипотез и предположений на будущие периоды.
|
